ХТО РОБИТИМЕ НОВИНИ ЗАВТРА? Як українські локальні редакції шукають стійкість у рік вимушеної дорослості

Вступ

2025 рік став для українських регіональних медіа роком втрати ілюзій щодо стабільності та передбачуваності роботи. Якщо у 2024 році частина редакцій говорила про поступову адаптацію до тривалої війни, то у 2025ʼ медіасектор зіткнувся з новою хвилею турбулентності: призупиненням програм зовнішньої допомоги Сполучених Штатів, посиленням безпекових ризиків, поглибленням кадрової кризи та накопиченою психологічною втомою команд. Водночас зберігалися виклики, які супроводжують регіональні медіа від початку повномасштабного вторгнення: дефіцит фінансування, нестача працівників, залежність від грантової підтримки та складність довгострокового планування.

Цей контекст важливо враховувати разом із загальним макроекономічним станом України у 2025 році. Темпи зростання ВВП суттєво знизилися – приблизно до 1,6% (проти 5,5% у 2023 і 2,9% у 2024) на тлі того, що 30% ВВП щорічно перерозподіляється на оборону, а інфляція стабільна [5]. Дефіцит бюджету, торговельного і платіжного балансів вийшов за 20% ВВП кожен. ВВП на душу населення становить близько $6382 — це 13,6% від рівня ЄС і 22% від рівня Польщі. Заощадження населення впали до 4,4% ВВП (довоєнний рівень – 12,5%) [5], що впливає на скорочення потенціалу читацької підтримки. Разом із тим рекламно-комунікаційний ринок усе ж зріс на 13% до 33,4 млрд грн (за оцінкою Всеукраїнської рекламної коаліції) [2], однак це зростання сконцентроване в національних медіа й цифрових каналах. Серед основних проблем українського бізнесу у 2025 році (за дослідженням Advanter Group) – непередбачувані дії держави (55%), брак платоспроможних клієнтів (53%), нестача кваліфікованих кадрів (52%) і брак капіталу (40%) [5]. Ці ж чинники прямо обмежують спроможність бізнесу інвестувати в локальну рекламу.

У таких умовах редакції продовжували працювати, одночасно реагуючи на щоденні виклики війни та намагаючись вибудувати більш стійкі моделі функціонування. Для багатьох редакцій пріоритетом став уже не розвиток у класичному розумінні, а здатність зберегти команду, підтримувати безперервність роботи й забезпечити базову фінансову стабільність.

Ми підготували аналіз на основі 61 анкети, які заповнили незалежні локальні медіа з різних регіонів України, а також 10 глибинних інтерв’ю з медіаменеджерами. Додатково ми залучили експертні коментарі від 6 фахівців і фахівчинь щодо фінансування, менеджменту, дистрибуції, роботи з аудиторією та HR-процесів у медіа.

У звіті ми описуємо, як змінилися виклики та ризики для локальних редакцій у 2025 році, як медіа переживали кризу після призупинення програми зовнішньої допомоги Сполучених Штатів, якими є їхні фінансові моделі та наскільки глибокою залишається донорська залежність. Окремо ми аналізуємо аспекти управління командою, контент, аудиторію та дистрибуцію. Наприкінці звіту подаємо рекомендації для медіаорганізацій, донорів і партнерів сектору.

Ключові висновки дослідження

2025 рік для більшості регіональних редакцій став складнішим за 2024. Лише 13% опитаних медіа оцінили його як легший або успішніший за попередній. Для порівняння, у попередній хвилі дослідження 40% медіа характеризували 2024 рік як трохи легший за 2023. Натомість 38% редакцій зазначили, що 2025 приніс більше труднощів, ніж 2024, ще 25% – що рік був «такий же складний», а 25% – «набагато складніший і стресовіший».

Поєднання трьох системних чинників – призупинення фінансування з програм зовнішньої допомоги Сполучених Штатів, посилення тиску мобілізації на редакційні команди й накопиченої втоми – зробило 2025-й роком, у якому навіть стабільні раніше медіа змушені були переглядати свої моделі роботи.

Ключовим викликом 2025 року, як і у всі попередні хвилі досліджень, залишилося фінансове забезпечення. 72% редакцій назвали дефіцит коштів однією з трьох найактуальніших проблем (у 2024 – 58%). Криза, пов’язана з призупиненням програм зовнішньої допомоги Сполучених Штатів на початку 2025 року, торкнулася переважної більшості опитаних медіа: 66% медіа оцінили вплив цього рішення як суттєвий, критичний або такий, що призвів до призупинення проєктів. У відповідь на це частина редакцій активно шукала альтернативні джерела фінансування.Серед найпомітніших нових напрямів 2025 року: членство і клуб (38% медіа), продаж реклами (26%), монетизація на платформах і нативні матеріали (18%).

Брак кадрів залишається другим базовим викликом сектору. 44% редакцій назвали нестачу кадрів однією з основних проблем, а серед причин, з яких люди залишали редакції у 2025 році, перше місце вперше за всі хвилі дослідження посідає мобілізація (15 з 61 редакцій), випереджаючи стрес і вигорання (13) та перехід на іншу роботу (12). Брак менеджерів/-ок з продажу (57% редакцій), журналістів/-ок (44%), SEO- та SMM-спеціалістів/-ок (39% та 38% відповідно) формує сталий запит на спеціалістів комерційного й технічного напрямів – тих, що допомагають диверсифікувати доходи й розвивати дистрибуцію.

Рекламний ринок у регіонах у 2025 демонструє «слабке відновлення з низької бази»: 51% редакцій зазначили, що рекламні надходження порівняно з 2024 зросли. Утім, оцінка стану ринку залишається переважно песимістичною: 67% медіа оцінюють регіональний рекламний ринок як «дуже слабкий» або «фактично відсутній». Це підтверджує, що зростання реклами часто є результатом активніших дій конкретних редакцій, а не системного відновлення регіональних економік. Платний контент і читацька підтримка розвиваються повільно: донати використовують 51% редакцій, мембершип (від англ. membership – членство; модель регулярної підтримки медіа аудиторією) – 43%, але обсяги цих надходжень залишаються незначними у структурі бюджетів.

У сфері контенту 2025 рік остаточно закріпив пріоритет коротких відеоформатів. 89% редакцій працюють із Shorts і Reels, 56% – з кепшн-відео, 57% – з відеоінтерв’ю. Серед текстових форматів стабільне ядро формують лонгріди й статті (97%), новини (95%), інтерв’ю (89%) та репортажі (75%). Розслідування публікували 48% редакцій (29 з 61 редакцій, що заповнили опитувальник), і саме розслідувальна журналістика разом із короткими відеоформатами та аналітикою найчастіше згадується серед напрямів, які редакції планують розвивати найближчим часом. Мовна версійність в медіа стабілізувалася: всі опитані 61 медіа мають україномовну версію контенту, російськомовні версії зберігають лише 13% – переважно для аудиторій на ТОТ (тимчасово окуповані території - ред.) і за кордоном.

Цільова аудиторія залишається відносно стабільною: молодь – найбажаніший сегмент (69% редакцій), далі ВПО (внутрішньо переміщені особи - ред.; 43%), підприємці (36%), українці за кордоном і люди в окупації (по 26%), військовослужбовці та ветерани (25%). Соцмережі стали основним каналом поряд із сайтом: 93% редакцій працюють через Facebook, 87% – через Instagram, 72% – через Telegram, 62% – через YouTube, 49% – через TikTok. Threads присутній у 21% редакцій, але лише 2% – одна редакція – розглядає його як пріоритетний майданчик для перепакування контенту. 43% редакцій активно проводить аналіз аудиторії, ще третина – не має на це ресурсу. Технічний аудит сайту 2025 року робили лише 43% редакцій, таким чином запит на подібну підтримку залишається високим.

Психологічне навантаження на команди вийшло на топ-рівень викликів. 41% редакцій назвали його однією з трьох найактуальніших проблем. Лише 16% редакцій оцінюють психоемоційний стан команди як «високий, переважно позитивний», а 31% – як «низький» або «дуже низький». Запит на інструменти підтримки команди (ретрити, доступ до психотерапевтів, страхування, оплачувані відпустки тощо) звучить у відповідях редакцій усіх макрорегіонів.

Підсумовуючи, 2025 рік можна охарактеризувати як рік «вимушеної дорослості» сектору: редакції втратили ілюзію щодо стабільності зовнішнього грантового потоку, активніше шукають альтернативні моделі монетизації, інвестують у спільноту та дистрибуцію й намагаються вибудувати стійкіші команди. Водночас структурні дефіцити – брак кадрів, нестача фінансових резервів і доступу до підтримки психологічного здоров’я – залишаються невирішеними і сформували передумови для функціонування медіа в 2026 році.

Виклики і ризики для роботи редакцій

Війна залишається контекстом, у якому регіональні редакції вибудовують свою щоденну роботу. Повномасштабне вторгнення Росії в Україну розпочалося у 2022 році. Відтоді країна вже четвертий рік живе в умовах гострої фази війни, яка суттєво впливає на суспільство, економіку та медіасередовище. У 2025 році цей контекст накладається на новий чинник – фінансова турбулентність, спричинена рішенням адміністрації США про призупинення програм зовнішньої допомоги Сполучених Штатів [8].

У поєднанні зі зростанням інтенсивності бойових дій, тиском на журналістів і енергетичною кризою 2025 рік видається одним із найскладніших років за всю історію дослідження стану регіональних медіа від MDF. На відміну від 2024, у 2025 редакції вже не описують виклики як епізодичні – це стабільне нашарування одночасних криз, де кожна окрема загроза посилює іншу.

2025 рік на тлі 2024: важче, ніж очікувалося

У 2024 близько 40% опитаних медіа казали, що рік був «трохи легшим» за 2023, ще 25% – «такий же складний». 2025-й кардинально розвернув цю динаміку: лише 13% редакцій описують його як легший або успішніший та менш напружений за попередній, тоді як 38% – як рік, що приніс більше труднощів, 25% – як «такий же складний», а 25% – як «набагато складніший і стресовіший».

Ті, хто характеризують рік як важчий, пояснюють це передусім фінансовою нестабільністю. Проте на оцінку також сильно вплинули енергетична ситуація в країні, нестача кадрів, психологічні труднощі та велике адміністративне навантаження через роздрібненість грантового ринку (одночасний менеджмент багатьох дрібних грантів замість кількох великих).

Ті, хто описують його як легший, передусім говорять про подолання фінансової кризи. Зокрема, відзначають, що поява нових донорських проєктів та підтримка від великих національних колег дали розуміння, що незалежні локальні медіа не залишаться без допомоги. Легшим вважають рік ті, кому вдалося успішно запустити спільноти чи помітно збільшити рекламні надходження.

Структура викликів також змінилася. У 2024 топ-3 викликів складали брак кадрів (62%), дефіцит коштів (58%) і психологічне навантаження (43%). У 2025 на першу позицію вийшов саме дефіцит коштів: 72% редакцій (44 з 61) назвали його однією з трьох найактуальніших проблем. На другому місці нестача працівників (44%), на третьому – вимкнення світла (43%) і психологічне навантаження (41%). Часті обстріли назвали актуальним викликом для своєї роботи 34% опитаних медіа. Складність роботи з окупованими територіями та прикордонням відзначили 20% редакцій.

72% – дефіцит коштів
44% – нестача працівників
43% – вимкнення світла
41% – психологічне навантаження
34% – часті обстріли

Важливою рисою 2025 року є те, що структура викликів сильно різниться між макрорегіонами.

На Сході України дефіцит коштів назвали однією з основних проблем 14 з 15 редакцій (93%), а вимкнення світла та часті обстріли – по 47%. На Півночі – по 5 з 8 редакцій (63%) виокремили нестачу працівників, дефіцит коштів і часті обстріли. На Заході та в Центрі ландшафт інший: тут на першу позицію часто виходить психологічне навантаження (5 з 10 редакцій Заходу і 13 з 18 редакцій Центру – 72%), а вимкнення світла та обстріли менш виражені. Південь демонструє «середнє між Сходом і Центром»: 70% редакцій вказують на дефіцит коштів, 50% – на нестачу працівників і вимкнення світла, 40% – на обстріли.

«У прифронтових медіа мета залишається незмінною – вижити».

Редакція з Півдня

«У 2025 році – вижити, у 2026 – розвиватися».

Редакція з Півночі

Окремо варто зафіксувати, як змінився характер висловлювань редакцій про власні стратегічні цілі. Якщо у 2024 стратегічні цілі частіше описували в межах «розвитку, масштабування й експериментів», то у 2025 році у відповідях опитувальника дедалі чіткіше проявляється орієнтація на базову стійкість: «вийти у місто, створити традиції», «перетворити редакцію на сталий соціальний бізнес», «комерція покриває 75% бюджету», «збільшити присутність в інтернеті, зберігаючи друковану версію». У стратегічному мисленні пріоритетом стають стабільність і самодостатність медіа.

Ризики для роботи редакцій

У цьому дослідженні ми розрізняємо поняття «виклик» та «ризик». Виклик — це актуальна перешкода, яка потребує негайного вирішення, тоді як ризик — це потенційна загроза майбутньому, яка може стати реальною, але може залишитися на рівні гіпотетичної проблеми. Проте для незалежних місцевих редакцій ці категорії фактично дублюють одна одну, що вказує на роботу в умовах постійного перебування в епіцентрі загроз, які дійсно стають реальністю.

Під час глибинних інтерв’ю медіаменеджери/-ки окреслили такі ключові ризики, що дублюються з викликами (спочатку — найчастіше згадані ризики):

фінансова нестабільність та донорська залежність;
фізична безпека та обстріли;
енергетичний терор — блекаути;
криза кадрів, зокрема і через мобілізацію;
психологічне виснаження та вигорання;
повна окупація територій.

«Найстрашніше це, звичайно, окупація. Про це ми не говоримо вголос, але ця загроза зберігається».

Редакція з Півночі

Ризики, що наразі залишаються потенційними (не перейшли в категорію реальних викликів):

Зміна політики Заходу: подекуди, відзначають можливість зміни політики партнерів з ЄС та США щодо підтримки України. Це пов’язують з приходом “правих” політичних сил до влади в низці країн.

«На заваді може бути взагалі зміна інтересів наших ключових партнерів ЄС та Сполучених Штатів. Сполучені Штати можуть повністю вийти з України і в тому числі ми бачимо по 25-му року, що навіть NED на певний час перестав працювати, хоча не мав прямого відношення до уряду або Білого Дому. Ми бачимо процеси в Європі, де все більше правих урядів приходять до влади — це може призвести до втрати системного фінансування».

Редакція з Півдня

Зниження трафіку через розвиток штучного інтелекту: якщо раніше частину трафіку редакціям приносили експлейнери та матеріали від експертів, тепер ШІ часто заміняє потребу в них.

Юридичний та політичний тиск: деякі медіа зіткнулися з судовими позовами від чиновників і припускають, що ситуація буде ускладнюватися.

Редакції активно працювали з цими ризиками у 2025 році. Зокрема, вони масово закуповували EcoFlow, генератори та Starlink за підтримки донорів або власними коштами. Окремі медіа забезпечили обладнанням навіть домівки журналістів/-ок для безперервної віддаленої роботи. Організації у прикордонних зонах розробили поетапні плани евакуації, включаючи оренду будинків-хабів у безпечніших регіонах. Хостинги та сервери були перенесені за кордон (наприклад, до Німеччини), щоб сайти працювали незалежно від ситуації в офісах. Впроваджувалися сесії психологічної підтримки, системи додаткових вихідних та відпусток і неформальні тімбілдінги для зняття напруги в колективах.

Керівники медіа почали детально описувати політики, інструкції та процеси онбордингу для зменшення залежності від конкретних людей та економії часу. Редакції активно розвивали відділи продажів, запускали мерч та читацькі спільноти, щоб зменшити критичну залежність від грантів.

Ефект припинення фінансування USAID

Рішення президента США Дональда Трампа про призупинення програм USAID, ухвалене на початку 2025 року, стало одним із визначальних шоків для регіонального медіасектору в Україні. Закриття USAID може значно позначитися на підтримці України з боку США, адже після початку повномасштабної війни у лютому 2022 року Україна стала найбільшим отримувачем коштів агенції [14]. Як показували попередні ітерації цього дослідження, програми USAID (зокрема через субгранти) формували суттєву частку донорських надходжень для багатьох регіональних редакцій. У 2025 їх практично «вимкнули», і ефект цього рішення відчули майже всі респонденти та респондентки.

Серед 61 опитаної редакції 19 (31%) оцінили вплив припинення фінансування USAID як суттєвий і такий, що поставив під загрозу роботу або проєкти, ще 17 редакцій (28%) описали його як помірний (довелось скоротити або відкласти частину активностей). 5 редакцій (8%) вказали, що ефект був критичним і їм довелося призупиняти проєкти, 4 (7%) – мінімально вплинув, ще 7 (11%) – отримували мінімальне фінансування USAID, тому на роботу це не вплинуло. 9 редакцій (15%) повідомили, що не отримували фінансування USAID взагалі.

Регіональний розріз показує, що криза не була рівномірною. У Центрі понад половина редакцій (8 з 18) оцінили вплив як суттєвий і ще 2 – як критичний. Це група медіа, яка зазнала найбільшого «удару» серед тих, хто був охоплений опитуванням. На Сході – 4 редакції оцінили вплив як суттєвий, ще 1 – як критичний, хоча тут водночас оперують більше редакцій з мінімальною залежністю від USAID (3 медіа не отримували кошти й 3 медіа вказали, що це не вплинуло на них). На Півдні з 10 редакцій 4 оцінили вплив як суттєвий і 1 – як критичний. На Заході розподіл «м’якший» – 4 з 10 описали ефект як помірний. На Півночі критичних оцінок не зафіксовано.

Найпоширеніші наслідки для редакцій – скорочення планування і необхідність прискорено шукати альтернативні рішення. Третина редакцій повідомила, що довелося скоротити витрати на персонал, ще близько чверті – на технічне забезпечення й контентні проєкти. Вісім редакцій розповіли про періоди тимчасового призупинення роботи, переважно тривалістю від тижня до 1-2 місяців.

«Після березня 2025, коли не отримали частину грантових коштів, нашою головною ціллю стало зберегти команду й продовжувати виходити з контентом. Все інше – у режимі “коли буде ресурс”».

Редакція з Півночі

Реакція медіа на цю кризу неоднорідна. Частина респондентів описує її як «момент відкриття очей» – стимул переглянути фінансову модель, диверсифікувати джерела, інвестувати у спільноту й рекламу. Інша ж відверто говорить про вимушене скорочення активностей і людських ресурсів. Навантаження на медіаменеджерів/-ок зросло — вони були вимушені терміново шукати додаткові джерела фінансування.

«Перша половина року — це був абсолютний, потужний кризовий менеджмент, тому що ми розуміли: нам треба якось це все фінансування перекрити».

Редакція з Центру

У відповідях на питання про те, на що саме потрібна донорська підтримка, переважна більшість редакцій просить кошти не стільки на «нові проєкти», скільки на базові статті витрат: заробітні плати, гонорари, технічне забезпечення, психологічну підтримку команди тощо.

Вимкнення світла, обстріли та безпекові ризики

Зима 2024–2025 та осінь 2025 стали для регіональних редакцій періодами регулярних відключень електропостачання [9]. Енергетична криза, спричинена системними російськими атаками на критичну інфраструктуру, суттєво ускладнила роботу українських локальних медіа через перебої з електроенергією, зростання операційних витрат та нестабільність цифрової інфраструктури.

43% редакцій (26 з 61) внесли вимкнення світла до трьох найактуальніших проблем – практично той самий рівень, що й торік (40%). Постійна потреба у резервному живленні, заряджанні портативних станцій і пошуку резервного інтернету залишається базовою частиною редакційного бюджету і логістики.

Дані глибинних інтерв’ю свідчать, що проблеми з енергетикою, перш за все, впливали на трафік, адже аудиторія часто не мала доступу до інтернету. Також це впливало і на психологічний стан команд через ускладнений побут, низьку температуру вдома та в офісах.

«Відключення, відсутність опалення, води і всього іншого — це було дуже серйозно. І враховуючи, що ми працюємо віддалено... оцей холод і все це забирало реально в них (команди - ред.) багато енергії».

Редакція зі Сходу

«Блекаути впливали, наприклад, на трафік, але на нашу безпосередню роботу вони майже не впливали, оскільки ми дуже добре підготувалися».

Редакція з Півдня

Часті обстріли як виклик повсякденній роботі вказали 34% опитаних редакцій – 21 з 61. Під час глибинних інтерв'ю для дослідження респонденти/-ки розповідали про випадки прямої шкоди здоров’ю медійників і медійниць.

«На день журналіста я ледь не загинула, в мене поруч з домом ракета впала. Через два тижні в нашої редакторки був прильот у дворі і вона постраждала».

Редакція з Півдня

«Нас почали активно обстрілювати десь літом, з липня. Прямо кожен день зграями літали дрони. Їх ніхто не збивав. І це почало сильно впливати на роботу колективу».

Редакція з Півночі

У відповідях на відкриті питання про додаткові потреби редакції регулярно називають резервне живлення, додаткові ноутбуки й телефони, антидронові рушниці та навички водіння в небезпечних умовах. Окрема група редакцій має запит на підтримку у вигляді оплачуваного «редакційного будинку» за межами зони бойових дій – місця, куди можна було б приїхати відпочити чи попрацювати віддалено.

Окрема низка безпекових питань – робота з темами тимчасово окупованих територій. 20% опитаних редакцій (12 з 61) внесли «складність роботи з окупованими територіями та прикордонням» до трьох найгостріших проблем. На Сході це 5 з 15 редакцій, на Півночі – 2 з 8, на Півдні – 1 з 10. Редакції, які працюють із цією тематикою, частіше за інші стикаються з кібератаками та намаганнями підставних контактів увійти у комунікацію з журналістами/-ками.

Тиск на редакції: від судових позовів до фішингу

У 2025 році з тим чи іншим тиском стикалися 20 редакцій із 61 (33%), 41 редакція (67%) повідомила, що не зазнавали тиску. На перший погляд, частка постраждалих не виглядає високою. Проте дані глибинних інтерв’ю та аналіз відкритих відповідей показують, що йдеться про досить широкий спектр практик:

Судові позови та адміністративний тиск з боку органів влади і комунальних підприємств. Серед типових сценаріїв – реакція фігурантів матеріалів (зокрема посадовців і нардепів), тиск з боку керівництва силових структур та обласних адміністрацій через спроби обмежити доступ до публічної інформації після резонансних публікацій.
Прямі погрози.
Фізичні розправи.
Цифрові атаки (DDoS, фішинг, злам особистих акаунтів журналістів).
Погрози від російських структур, скеровані журналістам, які працюють з тематикою тимчасово окупованих територій.

Ще одна практика тиску на журналістів, яка не була представлена у зібраних цього року даних, однак яку варто тримати в полі зору — це тиск через мобілізацію. Кілька подібних випадків трапилися в минулому році як на національному, так і локальному рівнях. Попри відсутність даних про цей вид тиску на медіа у цьогорічній вибірці, сам механізм залишається потенційним ризиком для незалежної журналістської діяльності.

Дані з інтерв’ю свідчать, що зі зростанням авторитету медіа в регіоні тиск влади та місцевих еліт посилюється.

«Чим більше ми стаємо, тим більшим стає тиск органів місцевого самоврядування і кримінальних авторитетів на нас. Тобто є у нас вже неспокійна атмосфера, були випадки фізичних нападів, атак на активістів».

Редакція зі Сходу

«Нам часто погрожують: “Ми на вас у суд подамо”. А в минулому році на нас в суд таки подали. Причому фірма, пов'язана з нашим головним податківцем».

Редакція з Півдня

У редакцій, що працюють у прифронтових та деокупованих громадах, додаються специфічні безпекові сценарії – наприклад, неправдиві звинувачення в співпраці з ворогом і втручання сторонніх осіб у роботу журналістських команд.

«Були спроби тиску після публікації про статки працівників Територіального центру комплектування та соціальної підтримки, ігнорування з боку розпорядників інформації після критичних матеріалів, численні спроби фішингових атак».

Редакція з Центру

Структура цих практик показує, що в умовах війни тиск дедалі частіше походить не лише від приватних осіб, а й від інституцій, які, формально, не повинні протидіяти журналістській роботі – органів місцевого самоврядування, силових структур та державних адміністрацій.

Фінансування

Фінансування – ключовий розділ цьогорічного дослідження. У 2025 році регіональні редакції змушені були працювати одночасно із трьома наборами фінансових викликів: реагувати на призупинення значної частини програм зовнішньої допомоги Сполучених Штатів, шукати альтернативні джерела (реклама, мембершип, платний контент, мерч тощо) та вибудовувати базову фінансову грамотність (формування резервів, ведення P&L – Profit and Loss Statement), аби не зануритись в кризу ще глибше. У цьому розділі описано загальний стан бюджетів, структуру витрат і надходжень, різницю між редакціями «довоєнної» та «повоєнної» хвилі заснування, динаміку грантової підтримки, читацьку підтримку, плани на 2026 рік і ключові виклики фінансового менеджменту, з якими редакції потребують допомоги.

Загальний стан бюджетів редакцій

Сукупний річний бюджет на утримання у 2025 році, заявлений 60 редакціями вибірки, що мали ненульовий бюджет – фінансовий план, у якому заплановані витрати або доходи не дорівнюють нулю, склав близько 320 млн грн. Медіана річного бюджету – 3,7 млн грн, середнє значення – 5,3 млн грн. Розкид між редакціями значний: від «фактично нульового бюджету» (медіа, яке засноване під час повномасштабного вторгнення та яке працює на волонтерських засадах) до 30 млн грн (медіа, засноване в період 2014-2019 рр).

Зростання середнього бюджету з 3,2 млн грн (2024) до 5,3 млн грн (2025) виглядає парадоксальним на тлі загальної фінансової турбулентності, але має кілька пояснень. По-перше, частина зростання – суто номінальна: за рік курс гривні до долара ослаб приблизно на 5-7%, а внутрішня інфляція становила близько 8% [4]. Разом це дає до 15% «технічного» зростання бюджету без зміни його реальної купівельної спроможності. По-друге, у 2025 деякі редакції отримали разову екстрену підтримку («гранти-мости» від європейських донорів), що замістила частину призупинених програм зовнішньої допомоги Сполучених Штатів – це разово підняло бюджети для тих, хто встиг подати заявки. По-третє, у вибірку 2025 року увійшло кілька великих редакцій з бюджетом понад 10 млн грн, яких не було в минулій хвилі дослідження [13].

Запитуваний бюджет, який редакції самі вказують як необхідний для стабільної роботи протягом року, має медіану 4,0 млн грн – тобто на 16% більший за медіану наявного бюджету (3,74 млн грн). Картина неоднорідна: 43% редакцій хочуть лише до 20% надбавки до поточного бюджету (можна сказати, майже задоволені своїм обсягом ресурсів), 22% хочуть бюджет у 1,5-2 рази більший, а 8% – у 2-3 і більше разів.

Команда редакції Іnform.zp.ua із Запоріжжя під час річного планування роботи в грудні 2025 року. Світло та Інтернет працюють від інвертора та батареї, наданих міжнародними партнерами. 60–70% часу взимку редакція працювала від генератора та інвертора через російські обстріли по енергетичних об'єктах в Запоріжжі.

Фото: INFORM.ZP.UA

Регіональний розріз показує значну варіативність. Найвищі медіанні бюджети демонструють редакції Центру (близько 4 млн грн при середньому 8,1 млн грн – за рахунок кількох великих гравців у Києві та обласних центрах), Півдня (4,1 млн грн) і Заходу (3,4 млн грн). Медіана редакцій Сходу становить 3,5 млн грн (середнє – 4,5 млн грн), Півночі – 2,5 млн грн (середнє – 4,8 млн грн).

Резервний фонд – важливий індикатор стійкості. Медіана резерву по всій вибірці у 2025 році становить 120 тис. грн (200 тис. грн – серед редакцій з ненульовим резервом). 28% редакцій (17 з 61) повідомили про відсутність резервного фонду взагалі. У 2024-му таких було 33%. Кращі показники мають Захід і Центр (медіана 295–300 тис. грн серед ненульових резервів), Схід – 300 тис. грн, гірші – Південь і Північ.

31% редакцій (19 з 61) повідомляють, що їхніх фінансових ресурсів вистачить лише на 1 місяць роботи. 49% мають запас на 3 місяці, лише 7% – на 6 місяців. На рік чи довше у 2025 не вистачає ресурсів жодній з опитаних редакцій. Для порівняння: у 2024 таких було 4%, у 2023 – 14%.

«Ресурсів немає, ми вже в борг працюємо».

Редакція з Центру

Відсотковий розподіл основних витрат редакцій

Зарплати й гонорари – головна стаття витрат регіональних редакцій. У середньому за вибіркою на них припадає 70% усіх витрат (медіана – 70%, в окремих редакцій – до 90–100%). У 2024-му цей показник становив 73%, тобто залишається стабільно високим. Це підтверджує спостереження попередніх хвиль дослідження: регіональні редакції виплачують переважно зарплати, а на розвиток інфраструктури, маркетинг і технічне забезпечення залишається відносно мало ресурсів.

Оренда й утримання офісу за 2025 рік становлять у середньому 5-8% витрат, технічне забезпечення (інтернет, технічні сервіси, обладнання) – 7-10%, маркетинг і просування – 3-5%, відрядження – 2-4%, інші витрати – близько 5-8%. Чверть редакцій (понад 25%) не мають окремої статті оренди взагалі – через дистанційну роботу. Це підтверджує сталий тренд переходу на гібридну й віддалену модель роботи, яку медіасектор почав адаптовувати ще у 2022–2023 роках.

~70% – зарплати/гонорари
~8% – технічне забезпечення
~6% – оренда офісу
~4% – маркетинг

У відкритих відповідях про потреби 2026 року стаття «маркетинг і таргетована реклама» називається однією з ключових: редакції розуміють, що без додаткових інвестицій у дистрибуцію вони не зможуть масштабувати продукт. Низький рівень видатків на маркетинг – структурне обмеження, яке стримує розвиток платного контенту, мембершипу й рекламної моделі.

Відсотковий розподіл надходжень редакцій

Структура надходжень у 2025 році залишається сильно зміщеною в бік донорського/ грантового фінансування. Медіана частки донорських коштів у структурі надходжень становить 75% (середнє – 61%). 43% редакцій (26 з 61) отримують 80% і більше своїх надходжень саме з донорських джерел, ще 25% – у діапазоні 60–79%. Тобто дві третини вибірки (67%, 41 з 61) демонструють «високу донорську залежність» – понад 60% надходжень.

У 2025 році багато редакцій серйозно зайнялися диверсифікацією доходів і частина досягла вагомих результатів.

Продаж реклами як частка надходжень у 2025-му залишається другим за значимістю джерелом. Серед редакцій, які мали рекламу, її медіанна частка в надходженнях становить близько 10-15%. У найбільш «комерційних» редакцій – до 30-40%. Нативні матеріали й спецпроєкти на замовлення приносять до 5-10% надходжень. Договори з комунальними підприємствами та органами влади – менш поширене джерело (3-7%) і часто описується редакціями як суперечливе з точки зору редакційної політики.

Читацька підтримка (передплата, мембершип, донати) у структурі надходжень залишається невеликою. У більшості редакцій вона становить до 5%, в окремих, особливо успішних кейсах, – 5-10%. Лише поодинокі редакції повідомляють про досягнення 10–15% надходжень з читацької підтримки. Це той напрям, який редакції вибірки масово хочуть розвивати, але реальні обсяги залишаються скромними.

Інші джерела – монетизація на платформах (Meta, YouTube), продаж власних продуктів (мерч, журнали, книжки), проведення публічних подій, продаж прав на контент і виробництво на замовлення – у 2025 році сумарно становлять близько 5-10% надходжень. Динаміка тут позитивна: у 2024 ці джерела були ще менш виражені.

Різниця між медіа, які створені до та після повномасштабного вторгнення

Бюджети «нових» редакцій (заснованих з 24 лютого 2022 року) у середньому близькі до бюджетів «старих»: медіана – 3,7 млн грн проти 3,5 млн грн у заснованих до повномасштабного вторгнення. Середнє – 4,75 млн грн проти 5,4 млн грн відповідно. Тобто на рівні медіан різниця незначна, але структура цих бюджетів і їхня стабільність відчутно різні.

Резервний фонд у «нових» медіа у середньому менший: медіана – 87,5 тис грн проти 150 тис грн у «старих». Очікувано, у «нових» медіа вищою є залежність від донорських коштів. Хоча середнє значення для обох типів медіа є однаковим (61%), медіанні показники дещо відрізняються: 80% у нових проти 70% у старих.

У вибірку 2025 року увійшло 51 медіа, засноване до 24 лютого 2022 року, і 10 медіа, заснованих після початку повномасштабного вторгнення. Середня частка донорських/ грантових коштів у структурі надходжень у обох когортах однакова – 61%. Але далі профілі суттєво розходяться. У старіших медіа другим за вагою джерелом є реклама (17,8%). У молодших медіа реклама дає лише 7,5%, натомість значно вагоміша підтримка від власників (10,5% проти 1,9%) і внески від бізнесу або філантропія (9% проти 3,2%). Договори з ОМС (органами місцевого самоврядування - ред.) чи виграні тендери у молодших медіа відсутні взагалі (0% проти 2,9% у старіших).

Грантова підтримка

У 2025 році редакції вибірки сумарно подали понад 540 грантових заявок (медіана – 12 заявок на редакцію, в окремих редакцій – до 40) та отримали 207 грантів (медіана – 3,5 гранти, середнє – 4,3). Тобто типовий конверсійний коефіцієнт «заявка → грант» становить близько 25-30%, що відповідає рівням попередніх років. Водночас найактивніші редакції подають у рази більше заявок, ніж медіана – і саме вони складають основу успішних історій сектора.

544 – заявок подано
207 – грантів отримано
12 – медіана заявок
~30% – конверсія

Динаміка отримання грантів за останні 6 місяців 2025 року: 34% редакцій (21 з 61) повідомили про збільшення надходжень, 33% (20 редакцій) – про той самий рівень, 25% (15 редакцій) – про зменшення. У 2024 картина була більш негативною: 21% редакцій тоді повідомляли про збільшення надходжень проти 32% у 2023. Тобто 2025 рік для частини редакцій став роком часткового відновлення грантової динаміки – переважно за рахунок європейських донорів і спеціалізованих програм підтримки. Втім, конкуренція на грантовому ринку залишається високою.

«Це щось страшне. Ринг, поєдинок — там, де величезна конкуренція. Знову ж таки, донори також дуже вибірково підходять до медіа, там тисяча критеріїв».

Редакція з Півночі

«З'явились оці штуки, які називаються “закриті коли”, тобто донори запрошують тільки обрані медіа, що підходять по критеріям — і працюють з ними».

Редакція з Півночі

Найпоширеніший тип гранту у 2025 році – проєктне фінансування: його отримували 89% редакцій (54 з 61). На другому місці – інституційне фінансування: 46% редакцій (28 з 61). Окремі редакції також згадували мікрогранти на обладнання для енергозабезпечення, грант на оплату адвоката, стипендії на виробництво контенту і міні-гранти.

Серед донорів, які підтримують український регіональний медіасектор, у вибірці 2025 року найчастіше згадуються Internews, German Marshall Fund, European Endowment for Democracy, Українська медіагільдія, IWPR, програми Європейського Союзу. Окрема категорія підтримки йде від Media Development Foundation із власною програмою інституційного фінансування й мікрогрантів.

Залежність від донорської підтримки оцінюється самими редакціями як значна: 54% редакцій оцінили її як високу, 30% – як абсолютну залежність, 11% – як середню, 3% – як низьку, ще 2% – як практично або повністю відсутню. Це майже повторює картину 2024 року, але якісно ситуація змінилася: уперше за всі роки дослідження значна частина редакцій публічно називає «вихід з донорської залежності» одним із головних стратегічних пріоритетів .

Попри високий рівень залежності медіа від донорської підтримки, спостерігається тенденція до зменшення її частки. Якщо у 2024 році 61% редакцій покривали 80–99% витрат за рахунок грантів, то у 2025 таких редакцій — лише 42%.

Донорський ринок у медіасфері у 2025 році характеризується нерівним доступом до ресурсів та переважанням невеликих грантів над довгостроковими.

Донорська підтримка, як і в попередні роки, є більш доступною для медіа у прифронтових областях, для яких передбачені спеціальні екстрені програми. Ця тенденція була помітною ще у 2024 році [10] та знову простежується в глибинних інтерв’ю цьогорічного дослідження. Водночас медіа в тилових регіонах часто вважаються нецільовими як отримувачі фінансової підтримки. Важливо зазначити, що до тилових належать також області з доволі високою інтенсивністю обстрілів (зокрема північні регіони), що ускладнює досягнення самоокупності. Попри це, такі медіа мають менше шансів отримати грантове фінансування.

Новою тенденцією стала поява так званих «закритих колів» (invitation-only calls). Як розповіли респонденти/-ки під час глибинних інтерв’ю, частина донорів дедалі частіше використовує механізм запрошень для обмеженого кола медіа замість відкритих конкурсів. Зазвичай до таких можливостей залучаються організації, які вже мають досвід співпраці з донором або відповідають визначеним критеріям. Це додатково посилює конкуренцію за доступ до ресурсів.

Медіаменеджери/-ки відзначають скорочення обсягів і тривалості грантового фінансування. За даними глибинних інтерв’ю, середній бюджет проєкту становить близько 15–20 тисяч євро, а тривалість — від 2 до 6 місяців. Щоб покрити річний бюджет редакції, менеджери/-ки змушені одночасно адмініструвати від 7 до 10 невеликих проєктів. Деякі опитані вбачають у цьому ознаку браку довіри до спільноти українських медіа.

«Як на мене, це просто ознака браку довіри до України, до українських медіа. Бо якби була довіра, напевно, давали би більше грошей на довгий термін з меншим звітуванням».

Редакція з Півдня

У 52% редакцій (32 з 61) основними авторами/-ками грантових заявок залишається директор/-ка, СЕО або головний редактор/-ка – тобто керівник/-ця медіаорганізації. У 20% (12 з 61) для цього є окрема людина в штаті: фандрейзер/-ка, грантрайтер/-ка або менеджер/-ка партнерств. У 5% заявки готує неспеціалізований працівник або працівниця (журналіст/-ка, редактор/-ка тощо). У близько 22% редакцій над заявками працюють кілька людей одночасно: типова комбінація — керівник/-ця + фінансовий менеджер/-ка + грантовий менеджер/-ка. Зустрічаються також варіанти, де у написанні бере участь майже вся команда. Цей розподіл слабко змінився порівняно з минулими роками. Тобто профільної ролі грантового менеджера/-ки немає в більшості редакцій – це залишається структурним обмеженням. Цьогорічна вибірка показує, що редакції, де грантами займається спеціальна людина, систематично подають більше заявок і отримують у середньому більше грантів.

Журналісти Сергій Нікітенко (МОСТ) та Петро Коберник (ІРС-Південь) знімають репортаж про фермера, який працював на лінії фронту. Через три тижні фермер загинув на своєму полі.

Фото: Олена Гнітецька

Моделі монетизації аудиторії та платний доступ

Читацька підтримка у 2025 році перетворилася з «бажаного, але рідкісного» напряму на робочу частину стратегій багатьох редакцій. 51% редакцій (31 з 61) працюють із добровільними фінансовими внесками (донатами) на розвиток медіа, 43% (26 з 61) – з мембершипом і клубом, 25% (15 з 61) – з продажем мерчу, 7% (4 редакції) – з краудфандингом окремих проєктів. 25% (15 з 61) редакцій повідомили, що зовсім не працювали з читацькою підтримкою у 2025.

Основна причина вибору моделі мембершипу — це прогнозованість. На відміну від разових донатів, регулярні внески дозволяють керівникам планувати бюджет на кілька місяців вперед. Окрім фінансової сторони, мембершип допомагає будувати «фан-клуб» навколо бренду, створюючи відчуття причетності читача до місії медіа.

«Для нас дійсно краще маленька сума, але прогнозована, ніж неочікуваний великий донат, тому що це дозволяє нам планувати дії наперед».

Редакція зі Сходу

Якісно картина теж змінилася. У 2024 мембершип і клуб мали лише поодинокі редакції, у 2025 це вже масовий напрям. 34% редакцій (21 з 61) запустили спільноту саме у 2025 році, ще 23% (14) – у процесі запуску, 16% (10) мали спільноту до 2025 року. 23% (14) редакцій повідомили, що спільноти наразі немає, але планують її створити. Поняття «спільнота» у дослідженні визначене як організована група аудиторії, з якою медіа регулярно взаємодіє: клуб, мембершип, спільнота спонсорів медіа, закриті групи/ чати або ж регулярні події для учасників.

34% – запустили у 2025 році
23% – у процесі запуску
16% – існували до 2025 року
23% – спільноти немає (але планують)

Серед платформ, які редакції використовують для адміністрування читацької підтримки, найбільш поширені Patreon, Buy Me a Coffee, банка в Monobank, Privat24 та спеціалізовані плагіни на сайтах. Окрема група редакцій будує власні системи адміністрування підписки – через інтеграцію з CRM, Google-таблицями чи ботами в Telegram. Це непростий шлях: адміністрування мембершипу часто описують як «непропорційно витратний за часом» процес.

Оцінка роботи редакцій у напрямі читацької підтримки залишається стриманою: 33% редакцій оцінюють напрям як «зовсім не розвинений», 52% – як «недостатньо розвинений». Лише 13% – як «задовільно розвинений» і 2% (1 редакція) – як «добре розвинений». Тобто 85% редакцій вважають свій напрям читацької підтримки слабким. Ключові виклики – невелика база платників, низька готовність регіональних аудиторій до регулярних підписок і потреба в системному маркетингу й комунікації цінності медіа.

Медіа навчилися залучати найбільш лояльних читачів і читачок (перші 20–50 підписників), але швидко досягають плато, після якого зростання спільноти суттєво сповільнюється. Доходи від аудиторії наразі покривають лише точкові потреби – наприклад, оплату сервісів, підписок або гонорари одного-двох журналістів/-ок. Частка внесків від аудиторії у загальних бюджетах поки що залишається незначною – переважно до 5%, і лише в окремих випадках сягає 10%.

57% редакцій (35 з 61) – взагалі немає внесків від аудиторії
33% (20 з 61) – частка 2-5% бюджету (найбільш типовий діапазон)
5% (3 редакції) – частка 5-10%
5% (3 редакції) – частка 10-30%

«Мене непокоїть спільнота, тому що ми легко набрали перших, умовно, 50 підписників, і далі дуже важко йде. Тобто ми хочемо зараз брати навчання, переглянути концепцію».

Редакція зі Сходу

Що відрізняє успішні кейси запуску спільнот

Медіа, які станом на 2025 рік демонструють хороші показники (наприклад, 100–200 активних підписників та підписниць), зазвичай вирізняються бізнес-підходом до цього процесу та належною підтримкою:

Наявність окремої відповідальної особи — розвитком читацьких доходів займається не напряму СЕО, а ком'юніті-менеджер/-ка або інший спеціально закріплений працівник/-ця.
Глибоке дослідження аудиторії — перед офіційним стартом редакція провела власне дослідження потреб своїх читачів та читачок. Воно включало як широке анкетування, так і глибинні інтерв'ю, що дозволило краще зрозуміти мотивацію людей підтримувати медіа.
Інвестиції в інфраструктуру — використання автоматизованих систем (CMS) та баз даних, що дозволяють бачити історію транзакцій та контакти підписників та підписниць.
Використання унікальної експертизи — деякі редакції інтегрують свій досвід з інших сфер (наприклад, проведення фестивалів) для створення додаткової цінності для клубу.
Якісна маркетингова стратегія — перед запуском розроблена окрема стратегія. Спільнота сприймається як окремий продукт, який потребує бюджету на промо, регулярних рекламних кампаній та вимірювання їх рентабельності.
Фахова менторська підтримка — під час запуску спільноти окремі редакції працювали з менторами/-ками від Media Development Foundation, що допомогло розробити фундамент для подальших дій.

Серед медіаменеджерів/-ок немає консенсусу щодо того, які інструменти залучення читацьких доходів є найбільш результативними. Кожен підхід має свої переваги й обмеження, а ефективність його впровадження значною мірою залежить від досвіду редакції та налагодженості внутрішніх процесів.

Серед інструментів, які використовують локальні медіа:

Офлайн-івенти — концерти, зустрічі з редакцією або закриті дискусії, доступ до яких можливий лише за наявності членства. Медіаменеджери/-ки вважають, що це допомагає налагодити тісніший контакт з аудиторією. Водночас зазначають, що івент-менеджмент є ресурсозатратним процесом і може не виправдати себе за відсутності відповідного досвіду в редакції.
Закриті чати — пряма комунікація з журналістами/-ками у Telegram, де читачі та читачки можуть впливати на контент або отримувати новини раніше за інших. Такий формат створює відчуття близькості до редакції, але водночас формує додаткове навантаження на команду, що є викликом в умовах щільного робочого графіка. За оцінками окремих редакцій, рівень активності в таких чатах залишається невисоким.
Модель Freemium — надання базового контенту безкоштовно, а унікального аналітичного (зокрема архівного) — за окрему плату або в межах членства. Серед переваг — інноваційність підходу та відносна незаповненість ніші. Водночас залишається невизначеність щодо готовності аудиторії платити за закритий контент.
Мерч — як окремий продукт для продажу або бонус за підписку/ членство.

Респонденти/-ки також відзначають інструменти, які не показали ефективності для їхніх редакцій. Серед них — таргетована реклама, копіювання національних моделей без адаптації до локального контексту, а також абстрактні заклики до підтримки (наприклад, розміщення кнопки донату без чіткого розуміння аудиторії та цінності бренду).

Основні труднощі при запуску читацьких доходів:

Відсутність чітко сформульованої унікальної торгової пропозиції — редакції складно визначити свою конкурентну перевагу та цінність бренду для аудиторії.
Несформована цінність та впізнаваність бренду — багато редакцій роками концентрувалися здебільшого на якості контенту, але не приділяли уваги вибудовуванню бренду як торгової марки, за яку аудиторія готова платити.
Некоректне сегментування аудиторії та меседжів — сформульовані пропозиції не конвертуються у підписки чи донати.
Брак планомірності та системності в роботі — розвиток спільноти часто сприймається редакціями як другорядне завдання, яке робиться за залишковим принципом. Медіаменеджери/-ки можуть провести дослідження спільноти, але не мають ресурсу для систематичних практичних дій після того, як дослідження було проведене.
Технічні труднощі — перехід на нові платіжні системи (такі як LiqPay) або збої в їхній роботі, що призводять до втрати підписників.
Нестача фахових кадрів — на ринку практично відсутні спеціалісти з розвитку медійних спільнот, а ті, хто має відповідні компетенції, очікують рівень оплати, який медіа не можуть забезпечити за рахунок членських внесків.
Низька мотивація кадрів — через поступовий характер результатів у цій сфері фахівці та фахівчині можуть втрачати інтерес, що призводить до відтоку кадрів. Деякі медіа вказали, що не запускають спільноти саме з цієї причини.
Етична дилема читацьких доходів — частина медіа вагається щодо доцільності розвитку спільнот через пріоритетність донатів на підтримку війська, що впливає на обережність і масштабування таких ініціатив.
Репутаційні ризики та бар’єр публічної підтримки — у невеликих містах публічні люди бояться відкрито підтримувати незалежні медіа-вотчдоги (від англ. watchdog, “сторожовий пес” - ред.), які критикують місцеву владу, щоб не зіпсувати стосунки з впливовими особами.

«Усі якось пов'язані один з одним. Виявилося, ми тут прорахувалися. Була впевненість, що якраз наш сегмент — це політики, депутати, громадські діячі. А вони дуже обережно відносяться до цього і думають: “треба мені це чи не треба”».

Редакція зі Сходу

«Ми дуже добре стартували, у нас в перший місяць вже було 200 підписників. Але, як виявилося, спільноти дуже залежать від коректної роботи технічних інструментів, які забезпечують підписку. Якщо вони некоректно відпрацьовують (а у нас такий досвід був), люди починають відписуватись або просто відпадати і навіть можуть про це не знати».

Редакція з Півночі

«Ми не сформували цінність нашого бренду. Цінність нашої трейдмарки і того, що люди готові за це платити. Тобто ми маємо велику кількість унікальних відвідувачів щодня, дуже непогані реакції, охоплення в соцмережах, але це не ті люди, які готові нам дати грошики, умовно кажучи».

Редакція з Центру

«Ми, очевидно, зосереджувались на контенті, на якості, ми не зосереджувалися на тому, щоб вибудовувати бренд і більше сподобатись».

Редакція з Центру

Реклама та комерційні доходи

Можливості комерційної монетизації для регіональних медіа у 2025 році були обмеженими. Регіональний рекламний ринок залишався слабким. 36% редакцій (22 з 61) оцінили його як «дуже слабкий», 31% (19) – як «фактично відсутній», 25% (15) – як «обмежений, але функціонуючий», лише 5% (3 редакції) – як «повноцінний». Тобто 67% редакцій працюють у практично відсутньому або дуже слабкому рекламному ринку. У 2024-му картина була подібною, але з трохи більшою часткою відповідей щодо «обмеженого функціонуючого ринку».

Бізнес у прифронтових регіонах, за словами респондентів та респонденток, сам потребує підтримки. Через постійні обстріли та удари FPV-дронів великий бізнес або релокувався, або спрямовує кошти на інші потреби замість промоції. Багато підприємств фактично припинили діяльність (наприклад, на Півдні, через непрацюючий порт, паралізувало цілі логістичні сектори). Релоковані ж бізнеси часто не бачать потреби платити медіа, оскільки про них і так пишуть безоплатно.

«Тут бізнесам самим треба допомагати... у нас багато бізнесів великих... вони релокувалися, тому що їхні виробництва були знищені або пошкоджені».

Редакція з Півночі

«Релокований бізнес дуже часто не бачить потреби платити, бо про них і так розповідають».

Редакція зі Сходу

Попри слабкість ринку, динаміка надходжень у 2025 виявилась позитивною: 51% редакцій (31 з 61) повідомили про зростання рекламних надходжень порівняно з 2024, 18% (11) – про зменшення, 15% (9) – про відсутність змін, 16% (10) – про відсутність рекламних надходжень узагалі. Це показовий результат: він означає, що редакції активно працюють із рекламою попри загальну слабкість ринку, і ці кейси дозволяють говорити про альтернативу донорському фінансуванню.

Дані глибинних інтерв’ю свідчать, що окремі медіа змогли покривати до 60-70% операційних витрат за рахунок рекламних коштів у пікові місяці. Деякі медіа стабільно закривають рекламою 30-50% бюджету (Захід, Центр, Південь). Втім, більшість медіа з вибірки все ж покривають лише 3-13% бюджету, що ледь дорівнює зарплаті одного менеджера/-ки.

«Ми отримали перші реально успішні кейси, коли змогли закривати 10, потім 15, 25% операційних витрат саме із рекламних надходжень».

Редакція з Центру

«По рекламі у 2025 році все вийшло досить непогано. Ми іноді закривали навіть по 40% на місяць доходами з неї. Іноді, звісно, це була менша сума, по 17 чи 20 відсотків. Я за цільовий показник ставлю 30».

Редакція з Півдня

«Це слабке, однозначно, надходження. Тобто всього 5% від загального бюджету. Ледь покриває зарплату, власне, менеджера по рекламі, і ще трошечки залишається. Тому це не можна назвати альтернативою чи хоча б опорою станом на зараз».

Редакція зі Сходу

Що відрізняє кейси зі зростанням рекламних надходжень:

Успішні в рекламі медіа вирізняються, в першу чергу, бізнес-орієнтованим підходом та позиціонуванням, коли комерційний відділ має працювати так само інтенсивно, як і редакційний:

Наявність спеціалізованого штату — успішні редакції мають окремих менеджерів/-ок з продажів, а не покладають ці функції на керівництво організації.
Стимулювання конкуренції між менеджерами з реклами — наприклад, упровадження дашбордів і таблиць для обліку зі спільним доступом.
Налагодження операційних процесів всередині команди.
Спеціалізовані медіакіти — створення професійних комерційних пропозицій з конкретними пакетами послуг та прописаними етапами співпраці.
Фокус на результатах для рекламодавців — перехід від підходу «реклама в медіа для підтримки самого медіа» до конкретної цінності, яку може принести співпраця замовнику.
Прозорість та звітність — впровадження обов'язкових звітів про охоплення та ранжування в Google після виходу рекламного матеріалу. Це дозволяє виміряти ефективність маркетингової кампанії (ROMI — Return on Marketing Investment).
Утримання клієнтів — знижки чи додаткові послуги, якщо показники попереднього рекламного замовлення не досягли запланованих цілей.

Протягом 2025 року незалежні локальні медіа використовували такі інструменти для монетизації:

Програматик (автоматизована закупівля реклами);
SEO реклама;
Співпраця з великими рекламними агенціями (Netpic, Bidmatic);
Спеціалізовані медіакіти;
Монетизація відео;
Надання інших послуг та відкриття офлайн-бізнесів: власних кав'ярень, надання консультаційних послуг, оренда студій для зйомок тощо.

Основні труднощі при запуску рекламних доходів:

Кадрова криза — брак кваліфікованих сейлз-менеджерів/-ок, які вміють продавати саме медіа. Кадри часто переходять у національні компанії або IT через вищі зарплати.
Конкуренція з інфлюенсерами та блогерами — місцеві підприємці часто не розуміють цінності інституційного медіа, віддаючи перевагу швидким охопленням у соцмережах.
Нерівний доступ до великих бізнес-спільнот, які воліють працювати лише зі «своїми».

Серед основних обмежень рекламних надходжень у 2025 році редакції називали:

недостатню спроможність відділу продажів — 26% редакцій (16 із 61);
слабкий локальний бізнес і загальну погану економічну ситуацію — 26% (16 із 61);
закриття або релокацію бізнесів — 15% (9 із 61);
безпекові ризики — 10% (6 із 61);
свідому відмову працювати з рекламою через редакційну політику — 10% (6 із 61).

Окремо варто зазначити, що серед найбільш дефіцитних спеціалістів менеджери/-ки з продажів посідають перше місце: про таку потребу повідомили 57% редакцій (35 із 61).

Ці результати свідчать, що проблема полягає не лише у нестачі рекламодавців чи слабкому локальному ринку, а й у браку спроможності самих редакцій системно працювати з рекламою. Дані глибинних інтерв’ю також підтверджують, що дефіцит менеджерів/-ок з продажів є однією з ключових причин нерозвиненості рекламної моделі.

«Наразі найбільший біль — це сейлзи. Бо тут ще впливає те, що в регіонах сейлзи заробляють менше. Відповідно, якщо людина вміє, то вона може працювати на національне медіа. Ну і взагалі, медіапродажників на всю Україну дуже мало. Тобто це така штучна продукція, якої фактично ніде не вчать».

Редакція з Півдня

Стратегічне планування та обмеженість в ресурсах часто впливають на готовність редакцій масштабувати рекламний напрям. Частина медіаменеджерів/-ок сприймають рекламну модель як неоднозначний спосіб монетизації. Йдеться не лише про ризики співпраці із сумнівними партнерами, а й про внутрішній конфлікт пріоритетів у редакціях: підготовка рекламних матеріалів потребує часу та ресурсів команди, які могли би бути спрямовані на створення суспільно важливого контенту. У результаті розвиток рекламних відділів часто поступається пріоритетністю редакційній роботі та виробництву контенту для власної аудиторії.

«Мені не подобається ситуація, коли журналіст має обирати: писати про корупцію в мерії чи про те, що в місті відкрилась нова піцерія».

Редакція з Півдня

У фінансовому управлінні редакції поступово впроваджують більш системні підходи до планування та обліку. P&L (звіт про прибутки та збитки) складають 70% редакцій (43 з 61). Серед них 30% (13 з 43) роблять це щомісяця, 23% – раз на рік, 21% – щокварталу, 19% – раз на півроку, ще 16% – за потреби. Запит на консультації з фінансових питань зберігається: 54% редакцій (33 з 61) повідомили, що потребують додаткової підтримки – переважно у питаннях диверсифікації доходів, фінансового планування і роботи з рекламним відділом.

У більшості редакцій ключові рекламні процеси зосереджені в руках вищого менеджменту — СЕО та директорів/-ок, які особисто ведуть переговори з великими клієнтами та планують бюджети, оскільки не можуть довірити ці питання недосвідченим кадрам. Процес найму нових фахівців у цей сектор зіткнувся з системною кризою: кваліфіковані сейлзи воліють працювати в національних медіа або IT-секторі через вищі зарплати, тоді як на локальному рівні спостерігається дефіцит людей із розумінням специфіки медіапродажів. Через це медіаменеджери/-ки все частіше вдаються до перекваліфікації наявних працівників та працівниць (наприклад, асистентів/-ок чи SMM-менеджерів/-ок).

Аналіз оцінок, які керівники та керівниці дають своїм рекламним командам, виявляє значний розрив між технічним виконанням задач і бізнес-орієнтованим мисленням. Слабкою стороною більшості команд комерційних відділів є пасивність: менеджери/-ки часто обмежуються лише відповідями на вхідні запити, не проявляючи ініціативи у залученні нових клієнтів, що призводить до ситуації, коли дохід від реклами ледь покриває зарплату самого рекламного менеджера. Натомість сильні команди демонструють здатність аргументувати свою цінність для бізнесу через конкретні показники та результати. Брак досвіду персоналу залишається головним бар'єром, що змушує топменеджмент вдаватися до мікроменеджменту та постійно шукати зовнішню експертну допомогу для налагодження роботи комерційних відділів.

Джерела фінансування на наступний рік

Серед джерел фінансування, які редакції визначають як ключові на 2026 рік, першу позицію посідає грантова підтримка (77% редакцій, 47 з 61). Це свідчить про розрив між стратегічними намірами редакцій та поточною фінансовою реальністю: попри прагнення диверсифікувати доходи й зменшити залежність від донорських коштів, гранти залишаються ключовим джерелом фінансування.

На другій сходинці – реклама (69%, 42 з 61 опитаних медіа), на третій – мембершип, тобто членство в спільноті (44%, 27 респондентів). Далі – мерч і власні продукти (26%, 16), монетизація на платформах (15%, 9 респондентів), корпоративна філантропія (15%, 9 респондентів), виробництво контенту на замовлення (11%, 7 респондентів), нативні матеріали і спецпроєкти (10%, 6 респондентів). Помітно зросла вага комерційних джерел і самих очікувань комерціалізації – мерч і монетизація платформ є фактично новими джерелами, яких у плануванні медіа 2024 року майже не було.

Серед нових джерел фінансування, які з'явилися саме у 2025 році, на першому місці – мембершип і регулярні внески від аудиторії (43% редакцій, 26 з 61 опитаних), на другому – виробництво контенту на замовлення (33%, 20 з 61), на третьому – продаж реклами (26%, 16 респондентів). Далі – монетизація на платформах (21%, 13 респондентів), донорське фінансування з нових програм (18%, 11 респондентів), нативні спецпроєкти (18%, 11 респондентів) та мерч (16%, 10 респондентів). 20% редакцій (12 з 61) повідомили, що нових джерел у 2025 не з'явилося – залишилися всі ті самі, що і в 2024.

Серед напрямів, на які редакції просять додаткову донорську підтримку, лідирує оплата праці й стабілізація команди (понад половина відкритих відповідей), технічне забезпечення й резервне живлення (близько третини відкритих відповідей), розвиток спільноти й мембершипу, розслідувальна журналістика, навчання і менторська підтримка. Помітний акцент 2025 року – запит на інституційну підтримку, а не лише на проєктне фінансування.

«Загалом, перш за все, нам потрібні кошти на зарплати, бо ми потребуємо додаткової людини. Також хотіли би отримати гроші на вивчення англійської редакцією та повноцінний курс грантрайтингу з нуля».

Редакція з Центру

«На реалізацію проєктів, що значно зменшать залежність нашого медіа від грантового фінансування (проєкти стосуються розбудови та активностей у спільноті, рекламного відділу та нових напрямів)...»

Редакція з Півночі

Управління командою

Структура команд: малі редакції, велике навантаження

Сукупно у 60 опитаних редакціях (1 редакція не вказала розмір команди) працюють 780 осіб без урахування фрилансерів. Медіанний розмір команди становить 10 співробітників, середній – 13. Розподіл редакцій за розміром команди показує переважання середнього сегменту: 18% медіа мають до 5 співробітників, 38% – 6-10, 27% – 11-20, 17% – 21 і більше осіб.

Поєднання функцій головного редактора/-ки й СЕО (директора) залишається типовим для українських регіональних медіа: 51% редакцій (31 з 61) підтвердили, що ці ролі виконує одна людина. У більшості невеликих медіа це історично вимушена практика, яка дозволяє економити на адміністративних витратах. Водночас вона ускладнює стратегічне планування й управління командою. У 52% редакцій (32 з 61) є фінансовий менеджер/-ка або фінансовий директор/-ка.

Фрилансери

Фрилансери (від англ. freelancer, позаштатні працівники, залучені до виконання окремих завдань - ред.) є усталеною складовою кадрової моделі регіональних медіа. Усі редакції з вибірки 2025 року так чи інакше їх залучають.

Натомість у 2024 році 10% редакцій не залучали фрилансерів/-ок. 53 редакції, які надали відповідь в опитувальнику (ще 8 редакцій звертаються до таких працівників, але не вказали точне число), залучають сукупно близько 335 позаштатних фахівців та фахівчинь. Медіанна редакція має 5 фрилансерів/-ок, середня – 6,3. Розкид суттєвий: від одного фрилансера чи фрилансерки в найменших редакціях до 21 у найбільшій. П’ять фрилансерів/-ок на редакцію залишається типовою конфігурацією регіонального медіа як мінімум другий рік поспіль:

1-5 фрилансерів/-ок – 64% редакцій (39 з 61);
6-10 фрилансерів/-ок – 19% (10);
11-15 фрилансерів/-ок – 6% (3);
16-30 фрилансерів/-ок – 2% (1);
Залучають, але не вказали кількість — 13% (8).

За частотою співпраці на першу позицію виходять журналісти/-ки й автори/-ки: 52% редакцій (31 з 61) співпрацюють із ними регулярно – кілька разів на тиждень або місяць. Друга група – відеоспеціалісти/-ки: регулярно з ними співпрацюють 33% редакцій (20). Далі – бухгалтери/-ки: 28% (17) залучають регулярно і ще 13% – щокварталу. Разом це дає понад 40% редакцій, які виносять бухгалтерію на фріланс або аутсорс; решта 48% мають бухгалтера/-ку в штаті. Регулярно також співпрацюють із дизайнерами/-ками (27% редакцій – 16), кореспондентами/-ками чи репортерами/-ками (24% – 15).

SEO-спеціалістів та спеціалісток редакції залучають інакше: лише 14% регулярно, натомість 33% – точково (кілька разів на рік, одноразово, щокварталу). Це характерно для функцій, які не потребують щоденної присутності, але дають разовий чи періодичний ефект.

Окремо виділяються спеціалісти/-ки, яких більшість редакцій до фрилансу не залучають взагалі – редактори/-ки, новинарі/-ки, комунікаційники/SMM та менеджери/-ки з реклами (67-72% редакцій вибірки відповіли, що не співпрацюють з такими на фріланс-основі). У випадку редакторів і новинарів це закономірно: щоденна редакційна робота вимагає вбудованої в команду людини. Натомість для SMM-менеджерів/-ок і менеджерів/-ок з реклами це швидше структурне обмеження – редакції намагаються мати їх у штаті, але саме за цими профілями фіксується найбільший дефіцит (57% і 38% – у топі браку кадрів, див. розділ «Брак спеціалістів і HR-практики»).

У відкритих відповідях редакції додатково називають фрилансерів/-ок, яких залучають за окремими завданнями: фотопослуги, анімація для відео й документальних фільмів, написання лонгрідів та спецпроєктів, режисура монтажу, постинг у соцмережах, спортивні репортажі, ІТ-підтримка сайту, моніторинг новинного етеру, робота з ШІ-інструментами тощо. Точково кілька редакцій згадують, що повністю перевели журналістів/-ок на фриланс або гонорарну схему, відмовившись від штатних редакторських ставок – це окремий випадок гібридної моделі, який потребує спостереження у наступних хвилях досліджень.

Чому люди йдуть: мобілізація, вигорання, оплата праці

У 2025 році з опитаних редакцій пішли 124 особи (медіана – 2 особи на редакцію). Водночас редакції найняли 122 нових співробітників та співробітниць (медіана – 2 особи), тобто баланс «приходить – іде» залишився близьким до нульового, але медіа перебувають у стані постійного оновлення команд.

У структурі причин чому люди йдуть з медіа мобілізація вийшла на першу позицію: про неї повідомили 25% редакцій (15 з 61). Стрес і вигорання – друга за поширеністю причина (21%, 13 редакцій), переходи на іншу роботу – 20% (12 редакцій), переїзд в іншу місцевість або країну – 18% (11 редакцій). Сімейні обставини та скорочення команд згадували відповідно 13% і 11% редакцій.

Дані глибинних інтерв’ю свідчать, що наскрізною для втрати кадрів є проблема низької оплати праці, адже вона пов’язана як з вигоранням, так і з рішенням про перехід на іншу роботу (друга та третя позиція у причинах звільнення). У питаннях стресу та вигорання каталізатором виступає сильна невизначеність – про це неодноразово повідомляли на глибинних інтерв’ю. Нерозуміння власних перспектив (кар’єрних, зарплатних), майбутнього самої редакції і всього медіаринку сильно виснажує як працівників/-ць, так і керівництво медіаорганізацій. Хоча офіційна причина звільнення може декларуватися як перехід на інше місце роботи, медіаменеджери діляться, що часто справжньою причиною є саме професійна невідповідність та конфлікти на основі цінностей або стилю менеджменту.

«Коли ми чуємо, які зарплати в “Сільпо” на касі, ми розуміємо, що не маємо зарплати навіть як у касира. Це демотивує, людям просто треба гроші».

Редакція із Заходу

«Важко конкурувати з міжнародними інституціями. У них класні зарплати, в два рази більші, ніж у медіа».

Редакція з Півдня

«Я відчуваю, що реально не вивожу це життя через навантаження. Відсутність прогнозованості дуже сильно морально виснажує».

Редакція зі Сходу

«Люди, які чутливі до невизначеності, з редакції пішли».

Редакція із Заходу

Одна з редакцій мала досвід роботи з демобілізованим ветераном, проте співпраця виявилася складною через його фізичний стан та невідповідність високому темпу редакційних процесів. Зокрема, неможливість поєднувати роботу з необхідними медичними процедурами. Оскільки незабаром багато редакцій зіткнуться з аналогічними викликами, галузі вже зараз необхідно напрацьовувати відповідні рішення: впроваджувати гнучкі графіки, переходити на формат проєктної співпраці або пропонувати менторські ролі, що дозволить ветеранам та ветеранкам залишатися в професії без надмірного операційного тиску.

Регіональний розріз показує, що мобілізація особливо болюче впливає на редакції в Центрі та на Заході: тут це найчастіше згадувана причина втрати членів команди. На Сході та Півдні до неї додаються переїзди і скорочення. На Півночі ключовим чинником поряд з мобілізацією стає вигорання – редакції описують його як наслідок постійної прифронтової роботи.

«Вирішити проблемне питання, пов’язане з ризиком мобілізації чоловічої частини команди. Цей ризик ставить під величезне питання подальшу діяльність медіа як такого, тобто по суті є екзистенційним для медіа».

Редакція з Центру

Серед інструментів утримання кадрів, які описують редакції, переважають дві групи. Перша група охоплює переважно фінансові інструменти: підняття зарплат, створення резервного фонду для непередбачуваних витрат і систематизовані виплати гонорарів. Друга – організаційні й «м'які» інструменти: офлайн-зустрічі, ретрити, оплачувані відпустки, доступ до психологічної підтримки тощо.

Брак спеціалістів і HR-практики

У запитанні про дефіцит спеціалістів/-ок на першу позицію вийшов комерційний напрям: 57% редакцій (35 з 61) повідомили про брак менеджерів/-ок з продажів. Далі – журналісти/-ки (44%, 27 редакцій), SEO-спеціалісти/-ки (39%, 24), SMM-менеджери/-ки (38%, 23), відеографи/-ки (31%, 19), дизайнери/-ки (30%, 18), маркетологи (28%, 17), IT-спеціалісти/-ки (26%, 16), операційні менеджери/-ки та комунікаційники/-ці (по 25%, 15). Дефіцит редакторів/-ок стрічок новин і кореспондентів/-ок менш критичний (16–20%) – редакціям вдається закривати ці позиції штатно.

Цей розподіл показовий: редакції відчувають брак не стільки фахівців-журналістів/-ок, скільки тих, хто допомагає вибудовувати комерційну й цифрову інфраструктуру в медіа. Це пряме відображення стратегічних змін, які сектор переживає у 2025: від «контентної організації, яка живе на гранти» до «медіапродукту, що має диверсифіковану монетизацію». Для цієї трансформації не вистачає саме комерційних, технічних і дистрибуційних компетенцій.

Серед затверджених HR-політик найбільш поширені: політика рівності та недискримінації – у 48% редакцій (29 з 61), політика щодо робочого часу й відпусток – у 41% (25), процедури онбордингу та адаптації – у 41% (25), політики розвитку й навчання – у 36% (22), оцінка ефективності та зворотний зв'язок – у 33% (20), процедури звільнення й виходу з організації – у 31% (19), процеси найму – у 26% (16). 28% редакцій (17 з 61) повідомили, що не мають затверджених HR-політик зовсім. Для порівняння: у 2024 році ключові HR-політики мали 58% редакцій (йдеться про рівність, недискримінацію та політику робочого часу).

Запит на навчання у 2025 зосереджений у трьох напрямках: продажі реклами та фандрейзинг, розслідувальна журналістика й SMM/SEO (особливо у редакцій, що активно розвивають короткі формати). Серед нових тем 2025 року – інтеграція ШІ у редакційні процеси, мобільна журналістика, OSINT, монетизація соцмереж і MEL-менеджмент.

Аналіз глибинних інтерв’ю з медіаменеджерами/-ками дозволяє виділити кілька критичних HR-процесів, які стали найбільш проблемними:

Процес пошуку та відбору відповідних фахівців та фахівчинь. У цьому напрямку медіаменеджери/-ки під час глибинних інтерв’ю розповіли про:
- Невідповідність кандидатів/-ок — менеджери та менеджерки скаржаться на неадекватні резюме та поведінку на співбесідах (коли людина їсть під час інтерв’ю, не вмикає камеру, знаходиться в шумному оточенні).
- Ціннісний розрив — основна складність полягає не стільки у професійних навичках, скільки у пошуку людей-однодумців, які розділяють місію медіа та готові працювати в ритмі медіаорганізації.
- Проблема Gen Z (зумерів) — керівники та керівниці відзначають брак «культури роботи» у молодого покоління, низьку мотивацію до системної праці та надмірну чутливість до соціальних взаємодій.
- Дефіцит вузьких фахівців та фахівчинь (ком'юніті-менеджерів/-ок, менеджерів/-ок з продажів).

2. Онбординг. Плинність кадрів в медіа — доволі висока. Через відсутність окремих HR-менеджерів та менеджерок, онбординг кожної нової людини забирає багато часу особисто у директорів/-ок та СЕО.

3. Систематизація HR процесів. Зі зростанням команд інтуїтивний менеджмент перестає працювати. Втім, редакції лише зараз починають впроваджувати інструменти автоматизації (PeopleForce, Notion, чек-листи), намагаючись відійти від ручного управління.

4. Звільнення та етичне розставання. Процес звільнення описується як найбільш емоційно важкий та конфліктний аспект кадрової роботи. Звільняти людей в умовах війни, коли вони втрачають житло чи мають близьких на фронті, є юридично і психологічно складним викликом. Менеджери/-ки зазначають, що люди часто не вміють прощатися цивілізовано. Це призводить до «ворожнечі на все життя», блокування у соцмережах та репутаційних ризиків для редакції.

«Коли ми шукаємо якогось специфічного гравця, це перетворюється в пекло. Може бути по три співбесіди на день з такими маргіналами... Наприклад, сидить, їсть суп в ресторані і плямкає під час співбесіди».

Редакція з Центру

«Щоразу з нуля проходити весь онбординг з кожною новою людиною — це неймовірне забирання часу в мене особисто».

Редакція з Півдня

Психоемоційний стан команд

16% редакцій (10 з 61) оцінюють психоемоційний стан команди як «високий, переважно позитивний». 52% (32 редакції) описують його як «середній, інколи трапляються труднощі», 25% (15) – як «низький, часті стресові ситуації», 7% (4) – як «дуже низький, постійний стрес і напруженість».

Серед топ-3 викликів у відповідях на питання про управління командою 41% редакцій назвали втому (25 з 61), 28% – утримання талановитих фахівців та фахівчинь (17), 25% – менеджмент часу й завдань (15), 23% – мобілізацію чоловічої частини команди (14), 16% – безпеку команди (10). Поєднання цих чинників формує нерівне навантаження, коли частина працівників та працівниць тримає більший обсяг роботи, поки інші проходять тривалі лікарняні, релокації або періоди професійного відновлення.

Запит на інструменти підтримки команди у відповідях редакцій звучить наскрізно: ретрити (згадують більше половини респондентів/-ок у відкритих відповідях опитувальника), оплачена психологічна підтримка, медичне страхування, оплачувані відпустки, рівномірніше навантаження, нормований робочий графік. Частина редакцій уже запровадила сесії психологічної підтримки, регулярні офлайн-зустрічі команди, програми підтримки роботи з психотерапевтами. Інші ще шукають фінансування для цих заходів.

«Ретрит раз на півроку. Віддалена робота – це емоційно виснажлива річ. Оскільки редакція працює у дистанційному режимі, кожна жива зустріч стає святом, піднімає тонус, знімає стрес».

Редакція з Півночі

«Я би мріяла, аби мої працівники мали змогу відвідувати оплачені спортивні заняття, (мали - ред.) медстраховку та не відкладали (турботу про - ред.) своє самопочуття на “потім”».

Редакція з Центру

Стратегічне планування і горизонт роботи

У 2025 році редакції розподілилися наступним чином: 33% (20 з 61) можуть планувати більше, ніж на 6 місяців; 20% (12) – на 6 місяців; 20% (12) – на 3 місяці; 15% (9) – на 1 місяць; 8% (5) – на декілька тижнів; 3% (2) – на тиждень; 2% (1) – на 3 дні. Тобто третина редакцій має горизонт планування довший, ніж пів року, а близько чверті – не далі ніж на місяць.

Щорічне стратегічне планування з визначенням пріоритетів на рік і більше практикує переважна більшість редакцій – 89% (54 з 61). Лише 11% (7 редакцій) не робили цього у 2025. Перегляд стратегічної мети у минулому році здійснили 44% редакцій (27 з 61) – переважно через зміну фінансового контексту, появу нових продуктів і потребу переосмислити пріоритети після кризи програм зовнішньої допомоги Сполучених Штатів.

У відкритих відповідях про оновлені стратегічні цілі помітні три тенденції. Перша – фокус на фінансовій стійкості: «комерція покриває 75% бюджету», «диверсифікація доходів через мерч і членство», «впровадження ШІ для оптимізації». Друга – фокус на спільноті й офлайн-активностях: «виходимо у місто», «розбудова мембершипу», «регулярні події для учасників». Третя – трансформація мети: «вижити і стабілізуватися у 2025 та розвиватися у 2026». Останнє формулювання повторюється у редакціях кількох макрорегіонів і добре передає характер моменту.

«На 2026 рік ми визначили три теми для нашої команди: 01. Виходимо в місто – створюємо традиції, сенси та культуру взаємоповаги. 02. Задаємо стандарт для індустрії – у впливі, мембершипі та корпоративній культурі. 03. Будуємо фінансову стійкість – щоб жодна криза одного джерела не зупинила роботу».

Редакція з Півночі

«Перетворитись на сталий соціальний бізнес, щоб системно створювати позитивні зміни на [назва області]».

Редакція зі Сходу

Опитані редакції досить серйозно сприймають процес стратегування, визнають його вплив на розвиток організації. Часто працюють над стратегією, залучаючи всю команду, відзначають важливість фахової менторської підтримки, зокрема й від таких організацій як MDF. Втім, серед викликів медіаменеджери/-ки відзначили відірваність формальних стратегічних документів від реальності та брак ресурсу на втілення стратегій у потоці інших операційних задач. Тому деякі редакції практикують визначення спільного фокусу, без встановлення чітких показників. Інші, навпаки, встановлення конкретних показників без амбітних візій.

«Ми свідомо вирішили, що не будемо закладати нових напрямків розвитку, а будемо ці три години уточнювати наші задачі і плани [на 2026 рік]. Так, це не стратегічний розвиток, це просто керування в ручному режимі організацією. Бо в нас просто немає не те що часу і сил, а й (можливості - ред.) спокійно подумати. Бо мені треба виконати KPI, ОКR і якісно прозвітувати, нічого не забути, одночасно по великій кількості дуже схожих, практично однакових проєктів для різних донорів».

Редакція з Півдня

Контент

Мова

Усі 61 редакція, які взяли участь у дослідженні, працюють українською мовою. Для частини українська залишається єдиною мовою комунікації – таких 79% (48 з 61). Російською мовою у тій чи іншій формі продовжують працювати 13% медіа (8 редакцій), переважно у Південному й Східному регіонах, де сегмент аудиторії перебуває на тимчасово окупованих територіях або в умовах сильного інформаційного тиску з боку Росії. Запуск спеціалізованих каналів російською мовою допомагає «проскакувати повз радари» цензури на окупованих територіях.

Англомовні версії контенту пропонують 11% редакцій (7 з 61): це і повноцінні розділи на сайтах, і автоматичний переклад через плагіни, і окремі англомовні матеріали для зовнішніх платформ.

Порівняно з попередньою хвилею дослідження 2024 року, частка суто українськомовних редакцій залишилася стабільно високою. Водночас з’являється ширше коло медіа, які свідомо запускають англомовні проєкти – переважно для зв’язку з українцями за кордоном і міжнародною аудиторією. Наявні російськомовні версії команди, як правило, не оновлюють або зберігають як архів попередніх періодів роботи.

«Сайт працює українською. Російську версію залишили як архів, але не оновлюємо її з 2022 року. Англомовну в нас планомірно нарощує редактор спецпроєктів – переважно для діаспори та міжнародних партнерів».

Редакція із Заходу

Нововведення та плани щодо контенту

У 2025 році 28% опитаних медіа не запускали нових форматів. Це закономірний наслідок ресурсних обмежень: значна частина редакцій 2025-го свідомо концентрувалася на стабілізації наявних форматів, а не на експериментах. Серед тих, хто все ж запускав нові формати, найчастіше згадують короткі вертикальні відео (18% редакцій). Зокрема, їх використовують для спрощеного подання складних аналітичних матеріалів, у тому числі й для залучення молоді. Також згадували про розслідування й дайджести, документальні фільми, опитування, інфографіку та експлейнери (від англ. explainers, пояснювальні матеріали).

Серед форматів, які редакції хочуть максимально розвивати найближчим часом, лідирують короткі вертикальні відео (34%), репортажі (33%), аналітичні матеріали (31%), відеосюжети (30%) і розслідування (26%). На рівні близько 20% згадуються репортажі, документальні фільми, відеоінтерв’ю і довгі лонгріди (від англ. longreads, розгорнуті текстові матеріали). У глибинних інтерв’ю також згадували, що планують розвивати окремі платформи для повільного контенту (від англ. slow content, контент із довшим циклом виробництва та споживання). Помітно, що понад 15% редакцій відверто пишуть, що «особливо розвивати наявні формати не плануємо» і свідомо тримають продукт у нинішніх межах – переважно через ресурсні обмеження, а не через відсутність ідей.

«Відмовлятися від форматів не плануємо, але точно хочемо більше розслідувань і відеосюжетів. Це те, що працює і на охоплення, і на репутацію медіа».

Редакція із Заходу

У 2025 році редакції вимушено відмовлялися від низки контентних форматів, що зумовлено браком ресурсів, кадровими втратами та низькою фінансовою ефективністю окремих експериментів. Головною категорією, що потрапила під скорочення, стало дороговартісне відеовиробництво, яке вимагало значних інвестицій у техніку та людські години без гарантованої монетизації.

Деякі редакції відмовилися від складних студійних та документальних форматів, travel-проєктів. Одна з редакцій була змушена закрити проєкт прямих етерів із гостями у студії. Деякі незалежні локальні організації свідомо відмовилися від виходу на YouTube із горизонтальними відео, визнавши свою неконкурентність порівняно з великими гравцями ринку, як-от «Суспільне», що мають краще технічне забезпечення.

Іншою категорією форматів, які не вдалося успішно вести, стали спеціалізовані експертні огляди. Редакції планували запускати глибоку політичну та економічну аналітику, проте зіткнулися з відсутністю експертів належного рівня в регіонах та загальним застоєм місцевого політичного життя, про яке часто немає чого писати. Також провальним виявився досвід використання автоматизованих сервісів перепакування контенту. Спроба співпраці з платформами типу Bidmatic, які перетворювали тексти статей у відео для заробітку на рекламі, принесла мінімальний дохід (близько 70 доларів за рік), через що експеримент закрили. Через адміністративне перевантаження менеджменту не вдалося реалізувати плани щодо системного імпакт-контенту (такого, що стимулює позитивні соціальні зміни - ред.), зокрема судових позовів проти влади для досягнення відкритості політичних процесів. У команд не вистачило часу на супровід таких тривалих операцій.

Грудень 2025 року. На фото – Сергієнко Альона, тодішня операційна директорка Цукру, а зараз СЕО. Авторка фото зафіксувала умови роботи нашого офісу при відключеннях світла – кожен офіс мав портативні зарядні станції, від яких вдавалося заживити мінімальні джерела світла та ґаджети.

Фото: Софія Стасюк

Серед форматів, від яких редакції планують відмовлятися, найчастіше згадують подкасти (через слабку органічну монетизацію та високу собівартість виробництва), довгі студійні відеоінтерв’ю, окремі тематичні рубрики із низькими охопленнями. Загальна логіка скорочень – «не вписується у ресурс і не дає відчутного відгуку аудиторії».

«Вже відмовились від подкастів та відеоінтерв’ю. Не тому, що це поганий формат, а тому що в нашому масштабі він не повертає інвестованих годин».

Редакція із Заходу

Медіа прагнуть розвивати не лише нові формати, а й також нові теми, зокрема для подолання втоми аудиторії [12] та посилення контролю за владою. Пріоритетом на 2026 рік стає повернення до звичайної міської інформації (транспорт, погода, комунальні послуги), яка довгий час була на периферії через воєнні події. Редакції сподіваються таким чином залучити ширше коло читачів та читачок до складних суспільних тем. Паралельно вони посилюють блоки підзвітності та відбудови, фокусуючись на антикорупційних розслідуваннях, моніторингу тендерів та підготовці плану дій на випадок виборів.

Іншим тематичним напрямом є контент для психологічної стійкості, що включає позитивні історії про локальні успіхи, відхід від численних новин про військових та ветеранів/-ок. Редакції також планують розвивати нішеві та лайфстайл-теми: екологію, урбаністику, євроінтеграцію, кулінарні проєкти та історію регіону. Для медіа, що працюють з окупованими територіями, ключовим залишається роз’яснення прав мешканців та протидія пропаганді через адаптовані формати.

Текстові формати

Базою контенту залишається текст. Найбільш поширені формати у 2025 році – статті й лонгріди (97% редакцій, 59 з 61), новини (95%, 58), інтерв'ю (89%, 54), репортажі (75%, 46). Аналітичні матеріали публікують 64% (39), колонки та блоги – 31% (19), огляди й дайджести – по 26% (16). Порівняно з даними 2024 року структура текстового виробництва принципово не змінилася: статті й лонгріди зросли з 87% до 97%, новини залишилися на рівні 95%, інтерв'ю – близько 89-92%, частка розслідувань і дайджестів дещо знизилася. Регіональні розрізи показують, що «класична» структура текстового виробництва – новина + лонгрід + інтерв’ю – є базовою для медіа практично у всіх макрорегіонах.

З 61 редакції 58 надали числову відповідь на запитання про середню кількість новин на тиждень, ще 3 написали текстові коментарі. Сумарно опитані редакції публікують близько 6 000 новин на тиждень. Медіана становить 70 новин на тиждень, середнє – 96.

Розподіл редакцій за обсягом новин:

до 9 новин на тиждень – 5% (3 редакції)

10-19 – 10% (6);
20-49 – 21% (12);
50-99 – 24% (14);
100 і більше – 40% (23 редакції).

Якщо новинний потік у редакціях переважно великий, то блок глибокого текстового контенту (статті, лонгріди, аналітика, репортажі й інтерв'ю) менш інтенсивний. З 59 редакцій, які надали числову відповідь, медіана становить 5 матеріалів на тиждень, середнє – близько 8, максимум – 30.

Типова редакція тримає співвідношення приблизно 70 новин до 5 довших матеріалів на тиждень (14:1).

«Ми працюємо над тим, щоб у нашій стрічці новина не “конкурувала” з лонгрідом за увагу читача, а вела його далі: новина – привід зайти, аналітика чи інтерв’ю – привід залишитись».

Редакція з Центру

Питання про частку передруків редакції в анкеті 2025 року оцінювали діапазонами. Розподіл наступний:

Весь контент унікальний (0% передруків) – 23% редакцій (14 з 60);
1-20% передруків – 11% (7);
21-40% передруків – 26% (16);
41-60% передруків – 23% (14);
61-80% передруків – 15% (9).

Якщо порахувати середнє по серединах діапазонів, середня частка передруків у вибірці 2025 року – близько 31%, що знизилося порівняно з 41% у 2024 і 37% у 2023.

Серед причин зниження – посилення вимог Google і алгоритмів соцмереж до унікальності, зростання запиту аудиторії на ексклюзив, а також скорочення команд, через яке частина редакцій свідомо зменшила обсяг новинного потоку (де передруків історично найбільше) на користь авторського контенту. Водночас приблизно дві п'яті редакцій (38%) зберігають частку передруків понад 40%.

«Загалом ми рахували понад 46% повністю унікального контенту, а інше – це передруки інформповідомлень з пресслужб, з яких робимо короткі новини без глибокої переробки».

Редакція з Центру

Розслідування

Розслідування у 2025 році публікували 48% опитаних редакцій (29 з 61). Це менше, ніж дозволяє загальний попит на розслідувальну журналістику в українському медіапросторі, але цілком очікувано в умовах ресурсних обмежень регіональних редакцій. У переліку форматів, які редакції хочуть максимально розвивати найближчим часом, розслідування стабільно входять у топ-5 (близько чверті редакцій згадують їх серед пріоритетів).

В деяких редакціях у 2025 році розслідувачі та розслідувачки повернулися безпосередньо в штат медіа, хоча раніше ця робота велася переважно в партнерстві фрилансерами або профільними центрами.

Терміни роботи над розслідуваннями кардинально різняться: від двох тижнів і до 4-5 місяців на одну тему. Найчастіше згадуваний орієнтир – близько одного–двох місяців на матеріал, при цьому редакції наголошують, що паралельно ведуть кілька менших тем. Частина редакцій відверто пише, що через брак коштів і часу власних розслідувань у 2025 не вели взагалі, і визнають це як одну з найбільш проблемних точок.

«У середньому два місяці на одне розслідування, але ми паралельно робимо два-три. Без цього обсяг розслідувальних матеріалів просто впав би до неприйнятного для нас рівня».

Редакція з Центру

«Через брак коштів і часу власні розслідування у 2025 році не вели. Це одна з тем, яку точно хочемо повернути у 2026, якщо знайдемо профільне фінансування».

Редакція з Півдня

Регіонально серед тих, хто публікував розслідування, помітно частіше зустрічаються редакції Центру й Сходу, а серед тих, хто хоче розвивати цей напрям у 2026, – Захід і Південь. Це означає, що запит на розслідування є практично повсюдно, але реальна можливість його реалізувати залежить від наявності спеціалізованої редакторської ролі і профільної грантової програми.

Відеоформати

Відео у 2025 перестало бути опційним і стало повноцінним напрямом роботи переважної більшості редакцій. Лідер за поширеністю – короткі вертикальні відео формату shorts/reels: їх практикують 89% редакцій (54 з 61). Далі йдуть відеоінтерв’ю (57%, 35), відеосюжети (56%, 34), кепшн-відео (56%, 34) і відеорепортажі (44%, 27). Документальні фільми, відеоінструкції й анімовані ролики – нішеві формати, які практикують від 8% до 15% редакцій.

Порівняно з даними попередньої хвилі, помітно зросла частка редакцій, які системно працюють із короткими вертикальними відео: у 2024 це робила приблизно кожна друга редакція, у 2025 – вже 9 з 10. Натомість частка медіа, які знімають великі відеосюжети й відеорепортажі, залишилася відносно стабільною. Це свідчить про стратегічний перехід частини редакцій до мобільного відео з екрана смартфона і про зменшення витрат на дороге студійне виробництво там, де воно не є частиною ключового продукту.

«Кепшн-відео ми почали видавати в оновленому форматі – з журналістами в кадрі. Це працює і на впізнаваність команди, і на охоплення».

Редакція із Заходу

«Відмовилися від широкоформатного відео. Залишили тільки вертикальні кепшни, зняті на телефон. Не тому що не бачимо у них цінності, а тому що не маємо ресурсу робити обидва формати якісно».

Редакція з Півночі

Регіонально найвища частка редакцій із розгорнутою «відеоматрицею» (3 і більше відеоформатів) – у Центрі й на Сході. На Півдні відео часто виходить за принципом «менше форматів, але регулярно», на Заході редакції активніше експериментують з відеоінтерв’ю та документальними проєктами. Прифронтові редакції Сходу й Півдня частіше згадують відеосюжети як спосіб задокументувати ситуацію в громадах та історії про евакуацію.

Відео в редакціях створюють переважно самі журналісти й редактори (38%, 23 редакції) або окремі штатні спеціалісти (30%, 18). Ще 20% (12) залучають фрилансерів.

Єва Мироновам - кореспондентка, Запоріжжя, 2024 рік - масований обстріл, Дмитро Христенко

Фото: Новини Донбасу

Контент для соціальних мереж

93% редакцій (57 з 61) готують окремий контент для соцмереж, а не лише дублюють туди матеріали з сайту. Це помітне зростання порівняно з 88% у 2024 році. Лише 4 редакції (7%) досі обмежуються репостами або кроспостингом (перехресним розміщенням контенту) без адаптації – і це переважно невеликі редакції з мінімальною командою. Тенденція стабільна: соцмережа в українському регіональному медіа стає не вторинним каналом, а самостійним продуктом з власною редакторською логікою.

У відповідях редакцій, які готують окремий контент для соціальних мереж, переважають візуальні і скорочені текстові формати:

сторіс із посиланням на матеріал – 82% редакцій;
карусель / серія картинок – 75%;
скорочений текстовий пост – тизер з посиланням на повну статтю на сайті – 67%;
кепшн-відео або коротке відео з начитуванням – 31%;
інфографіка – 28%;
опитування / голосування / інтерактив у соцмережах – 23%;
розширений пост з повним матеріалом у самому пості – 18%.

Редакції одночасно використовують 3-4 формати перепакування контенту.

Інші види контенту

Серед інших видів контенту 2025 року найпоширеніші: фоторепортажі (74%, 45 з 61), опитування і голосування (46%, 28), інфографіка (44%, 27), подкасти (30%, 18) та меми (23%, 14). Порівняно з 2024 більшість показників знизилися (фоторепортажі – з 80%, опитування – з 60%, інфографіка – з 50%).

Хоч подкасти і дещо зросли в показниках (з 20% до 30%), 5 редакцій повідомили, що відмовилися від подкастів у 2025 році – переважно через слабку монетизацію, низькі органічні охоплення і відсутність вільного ресурсу.

«Відмовились від подкастів – немає фінансування, погано набирає переглядів. Якщо знайдемо профільну грантову програму – повернемося».

Редакція з Півдня

Загальна тенденція 2025 року – «подкаст як преміум формат», а не масовий продукт. Редакції, які продовжують цей напрям, частіше роблять його у вигляді довгих інтерв’ю чи документальних серій за окремими грантами, а не у вигляді щотижневого регулярного шоу.

Якість контенту

Самооцінка якості контенту в редакціях формулюється переважно у відкритій формі: близько половини редакцій оцінюють свій контент як «якісний» або «відповідний нашим очікуванням», ще близько чверті – як «загалом якісний, але є над чим працювати». Кілька редакцій додають числові оцінки в межах 7-8 балів за 10-бальною шкалою.

На запитання «чого не вистачає для підвищення якості контенту» редакції найчастіше називають відповідних фахівців та фахівчинь (52%, 32 з 61), часу на якісніше опрацювання матеріалів (51%, 31), кваліфікації та досвіду наявних працівників та працівниць (44%, 27), технічного забезпечення (28%, 17), ідей та креативу (25%, 15) і доступу до експертів/-ок та ексклюзивної інформації (20%, 12). Помітно, що на перший план виходить саме людський ресурс – і кількість, і профіль фахівців та фахівчинь.

«Якщо би ми взяли більше фахівців – могли б збільшити кількість контенту і вийти на якісно інший рівень. Коштів на це наразі недостатньо».

Редакція зі Сходу

«Бракує часу. Усе, що ми робимо, могли би робити глибше – якби між випуском новини і випуском лонгріду було не пів дня, а два-три».

Редакція з Центру

Регіональні відмінності в самооцінці якості мінімальні: усі макрорегіони групуються навколо медіанної оцінки 7. Але в розрізі факторів, які стримують якість, на Сході й Півдні відчутніше звучить технічне забезпечення (генератори, безпекові інструменти, підготовка до блекаутів), тоді як у Центрі й на Заході – запит на доступ до експертів і збільшення команди.

Штучний інтелект в редакціях

Штучний інтелект у 2025 році перестав бути футуристичною новинкою і перетворився на невід'ємний інструмент повсякденної роботи. Загальне ставлення медіаменеджерів/-ок до ШІ коливається від активного заохочення («якщо людина не використовує ШІ — це погано») до поміркованого скептицизму, де технологію сприймають лише як помічника, що не може замінити людину в складних творчих завданнях.

Більшість редакцій не мають офіційно затверджених політик використання цих інструментів, проте на практиці мотивують команди впроваджувати ШІ для автоматизації рутини. Деякі прогресивні медіа навіть створюють окремі посади для системної оптимізації процесів через ШІ та контролю кібербезпеки. Сам запит на навчання у напрямі ШІ у 2025-му став одним з найпомітніших: 14 редакцій (23% вибірки) назвали інтеграцію ШІ серед нових напрямів додаткового професійного навчання команди, ще 8 (13%) – серед знань і навичок, яких команді сьогодні найбільше бракує. Це робить ШІ одним з провідних тематичних запитів сектору на 2026 рік – поряд з продажами реклами й розслідувальною журналістикою.

Основними напрямами застосування ШІ в редакціях є:

Робота з контентом та адаптація: найпоширенішою базовою практикою стала транскрибація (перетворення відео чи аудіо в текст), що економить години роботи журналістів/-ок. ШІ використовують для переписування пресрелізів офіційних структур більш зрозумілою мовою, створення SEO-заголовків, описів та автоматичного перекладу новин.
Генерація візуальних елементів: редакції часто створюють ілюстрації або колажі за допомогою ШІ, коли не мають власних фото, маркуючи такі зображення для аудиторії.
Аналітика та моніторинг: технології допомагають журналістам/-кам аналізувати величезні масиви даних, таких як декларації посадовців та посадовиць, судові реєстри та тендери на Prozorro. Також ШІ використовують для виведення складних формул, наприклад, при створенні рейтингів відкритості громад.
Організаційні процеси: менеджери/-ки залучають ШІ для брейнштормінгу ідей, створення сценаріїв для відео, розробки рекламних макетів та аналізу клієнтських баз. У деяких випадках ШІ навіть допомагає програмувати ботів для автоматичного збору сервісних новин, наприклад, про відключення світла.

Серед найбільш поширених програм та сервісів, які згадують медіаменеджери/-ки: ChatGPT та Claude (для текстів та ідей), Symbli та Pinpoint (для розшифровки), Google NotebookLM (для аналізу документів), Fireflies (для запису зустрічей), а також Nano Banana та Tonu (для роботи з відео та аудіо).

Головним ризиком використання ШІ медіаменеджери/-ки вважають непрогнозовану зміну алгоритмів великих техногігантів, що може призвести до стрімкого падіння трафіку сайтів, оскільки пошукові системи почнуть видавати готові відповіді на основі ШІ замість посилань на журналістські матеріали.

Запит на зовнішню підтримку у напрямі ШІ також помітний у відкритих відповідях анкет. 6 редакцій згадали ШІ серед додаткових потреб медіа – від «обладнання та ресурсів для оформлення платних інструментів на базі ШІ» до «допомоги у проведенні цифрового аудиту й інтеграції ШІ у редакційні процеси». 4 редакції мають запит на фінансову підтримку безпосередньо на впровадження ШІ-інструментів. Дві редакції включили інтеграцію ШІ у свої оновлені стратегічні цілі на 2026 рік – формулюючи її як «оптимізацію виробництва і розвиток неновинних форматів». Загалом у відкритих відповідях анкети 2025 року ШІ згадується понад 30 разів у різних контекстах – від навчальних запитів до стратегічних цілей.

Редакційна політика

Прописану редакційну політику мають 93% редакцій (57 з 61). Це один з найвищих формальних показників зрілості сектору і помітне зростання порівняно з попередніми хвилями: ще у 2024 році оформлені редакційні документи мали близько 86% медіа. Решта 7% (4 редакції) – переважно молоді або дуже малі редакції, які або працюють за усною політикою, або фіксують її поетапно у внутрішніх інструкціях.

Якісні зміни 2025 – це насамперед оновлення редакційних політик у частинах, що стосуються роботи з ШІ-інструментами, перевірки фактів у воєнний період, відмови від цитування російських джерел і чітких правил роботи з чутливим контентом (фронтові регіони, постраждалі цивільні, діти тощо). Окремий тренд – внесення в редакційну політику норм щодо комунікації з аудиторією і реагування на хейт у соціальних мережах.

«Крім стандартної редакційної політики, у нас зʼявився внутрішній протокол про роботу з ШІ: що ми використовуємо для допомоги в редакторській роботі і що ніколи не “віддаємо” штучному інтелекту – зокрема, оригінальні цитати героїв і безпекову інформацію».

Редакція із Заходу

Аудиторія та дистрибуція

Аудиторна частина дослідження у 2025 році стає принципово важливою: на тлі скорочення грантового фінансування і дедалі складнішої конкуренції за увагу регіональні медіа все частіше розглядають аудиторію не як джерело трафіку, а як основу майбутньої сталості.

Цей розділ описує, які сегменти аудиторії редакції ставлять у пріоритет; на яких платформах вони з нею працюють; які перешкоди обмежують зростання; як редакції аналізують показники й технічно підтримують сайти та які плани розвитку дистрибуції формують на наступний рік.

Плани й перешкоди щодо розширення аудиторії

Найбільш бажаний сегмент аудиторії, який редакції хочуть «більше охоплювати» у 2026, – молодь: її називають 69% редакцій (42 з 61). Далі йдуть внутрішньо переміщені особи (43%, 26), підприємці (36%, 22), військові й ветерани (30%, 18), українці/-ки за кордоном і люди в окупації (по 26%, 16 редакцій).

Логіка вибору цих сегментів зрозуміла з відкритих відповідей. Молодь розглядають одночасно як оновлення аудиторного ядра (щоб вона не старіла разом із редакцією), як найбільш вразливий до дезінформації прошарок і як майбутнє джерело співробітників. ВПО і люди в окупації – це насамперед регіони Сходу й Півдня, де частина базової аудиторії фізично переміщена, але потребує «свого» медіа. Підприємці – це і потенційні рекламодавці, і ядро мембершип-моделі, на якій частина медіа намагається будувати майбутню сталість.

Медіа дедалі активніше впроваджують інструменти для залучення молоді. Основними методами стають розробка спеціалізованих стратегій для Instagram та TikTok, часткове омолодження штату чи запуск окремих молодіжних підрозділів, покликаних говорити мовою зумерів (покоління народжених з 1997 по 2012 рік - ред.). Популярною практикою стала перепаковка складних аналітичних матеріалів у короткі та доступні відео для соцмереж, а також використання локальних мемів і розважального контенту для привернення уваги аудиторії до суспільно важливих тем.

Однак перехід на нові платформи не завжди забезпечує бажаний результат: редакції часто зіштовхуються з тим, що через специфіку тем (війна, соціальні проблеми тощо) ядро аудиторії залишається старшим, а в TikTok замість молоді контент переглядають старші медіаспоживачі. Це свідчить про те, що для успішного охоплення молодих людей недостатньо лише змінити формат — медіа потребують глибокої експертизи у позиціонуванні своєї місії та пошуку мови, яка була б органічною для цифрового покоління.

«Коли ми пішли у різні соцмережі, думали, що хоч десь їх захопимо, а виходить, що ні. Бо навіть в TikTok нас такі жіночки дивляться, а не молодь».

Редакція із Заходу

«Молодь – щоб оновлювати нашу аудиторію, щоб вона не старіла разом із нами. Плюс нових працівників ми знаходимо саме серед молоді, тож хочеться бути для них більш впізнаваними».

Редакція із Заходу

«ВПО і ті, хто залишився на ТОТ, – це наша основна аудиторія. Молодь – найменш охоплюваний сегмент. Підприємці корелюються з розвитком мембершип-моделі».

Редакція з Півдня

Серед основних перешкод, які заважали редакціям нарощувати аудиторію у 2025 році, на перший план виходить брак ресурсів (59%, 36 з 61). Далі — брак відповідних фахівців (28%, 17), блекаути (25%, 15), обмеження соціальних мереж (21%, 13), блокування у соцмережах (16%, 10) та виїзд аудиторії з території охоплення (13%, 8). Порівняно з 2024 роком знизилися частки таких перешкод, як обмеження соцмереж (з 35% до 21%), брак фахівців (з 48% до 28%) і виїзд аудиторії (з 27% до 13%) – частково через адаптацію до цих умов.

Платформи дистрибуції

Найуживаніші платформи (для безпосередньої комунікації з аудиторією) розподілилися так: Facebook – 93% редакцій (57 з 61), Instagram – 87% (53), сайт – 74% (45), Telegram – 72% (44), YouTube – 62% (38), TikTok – 49% (30). Viber з’являється у 10% (6), друковані версії – у 10% (6 редакцій). X/Twitter, WhatsApp і LinkedIn – поодиноко.

Threads – нова соцмережа Meta, яка у 2025 році починає з'являтися у дистрибуційних стратегіях українських регіональних редакцій. 21% редакцій (13 з 61) активно використовують її для комунікації з аудиторією, але лише одна редакція (2%) визначає Threads як пріоритетну платформу для перепакування контенту. Цей контраст між загальною присутністю і низьким пріоритетом може свідчити зокрема про те, що редакції тестують Threads як експериментальний канал – присутність потрібна, щоб не відставати від тенденції ринку. Ситуація може змінитися наступного року – коли стане зрозумілою стійка модель аудиторної взаємодії на платформі. У відкритих відповідях анкети 2025 року Threads окремо не згадується ні серед обмежень, ні серед планів розвитку.

Серед обмежень, з якими редакції стикалися у соціальних мережах в минулому році, найчастіше звучать блокування і «страйки» сторінок (як з боку алгоритмів платформ через так званий чутливий контент або порушення авторських прав, так і внаслідок скоординованих кампаній скарг та інших дій мереж ботів і фейкових акаунтів, пов'язаних із російськими інформаційними операціями), просідання охоплень після окремих публікацій, а також зміни алгоритмів, що зменшили органічний трафік. Окремі редакції згадують втрату великих сторінок із 30+ тисяч підписників і неможливість їх відновити.

«Медіа через блокування, а потім видалення втратило сторінку в Instagram, де було понад 35 000 підписників. Намагалися повернути – не змогли. Ціна однієї помилкової модерації – роки роботи з аудиторією».

Редакція з Півдня

«Головна небезпека – блокування з боку РФ, особливо Telegram і TikTok. До цього додаються страйки на YouTube за музику й чутливий контент у Facebook».

Редакція з Центру

Аналіз показників

Дослідження аудиторії протягом 2025 року проводили 62% редакцій (38 з 61). Ще 69% (42 з 61) повідомили, що потребують такого аналізу – самооцінка попиту випереджає реальну практику.

Серед інструментів цифрової аналітики переважно використовуються Google Analytics (87%, 53 редакції), вбудована аналітика самих платформ (59%, 36), імпакт-історії (46%, 28), Google Search Console (31%, 19) та власні спостереження (30%, 18). KPI журналістів і фінансові показники використовують відповідно 18% і 13% редакцій.

Параметри, на які найчастіше звертають увагу: кількість унікальних користувачів – 97%, джерела трафіку – 51%, тривалість сеансу – 46%, глибина перегляду – 41%, соціально-демографічні характеристики – 34%.

На запитання «чи вдається коригувати роботу медіа відповідно до даних аналітики» відповіді розподілилися так: 18% – «так, завжди коригуємо», 44% – «коригуємо деякі аспекти, але не систематично», 16% – «здебільшого вдається», 16% – «рідко коригуємо, оскільки бракує спеціалістів». Тобто дані використовуються переважно у точкових рішеннях, але рідко лягають в основу довгострокових стратегічних рішень.

«Складне питання. Дуже багато всього: прицільним вивченням аудиторії ми не займались. Більшість рішень у цій площині ухвалюємо інтуїтивно».

Редакція з Центру

Дослідження аудиторії

Вище ми зазначала, що більше половини (62%) редакцій досліджували власні аудиторії у 2025. Проте дані з відкритих відповідей та глибинних інтерв’ю свідчать: зусилля редакцій переважно обмежуються моніторингом базових технічних метрик та аналізу демографії. Частина медіа робить крок далі, проводячи анкетування через Google-форми або глибинні інтерв’ю власними силами, проте така робота зазвичай є несистемною і часто приурочена до запусків конкретних проєктів, наприклад, членських програм. Серйозний, професійний підхід із залученням соціологів та глибоким аналізом даних зустрічається лише в одиниць. Решта 38% (23 редакції) у 2025-му аудиторію системно не вивчали.

Основними причинами, що заважають редакціям проводити ґрунтовні дослідження, є:

Брак фінансів — більшість редакцій не можуть собі дозволити професійну соціологію через її вартість.
Непристосованість грантового ринку під специфіку досліджень — загалом на ринку бракує грантових програм, що готові покрити вартість досліджень. Наявні програми часто короткострокові — це фізично не дає змоги провести якісне дослідження та встигнути його опрацювати.
Пріоритизація операційних задач — керівники/-ці, завантажені поточною діяльністю, не завжди можуть виокремити час для ще одного, дослідницького, треку роботи.
Відсутність експертизи — у штаті більшості медіа немає маркетологів або аналітиків, які вміють професійно працювати з аудиторними сегментами.

«Ми нарешті знайшли гроші, але, на жаль, в дуже коротких проєктах, де ніхто якісного дослідження аудиторії для нас за такий короткий період не зробить».

Редакція зі Сходу

Попри труднощі, редакції, які все ж провели дослідження, бачать у ньому цінність. Воно дозволяє підтвердити або спростувати внутрішні здогадки, знайти нові точки росту та створити базу для контентної стратегії чи запуску спільноти. Водночас медіаменеджери/-ки вказують на значний недолік: після отримання результатів часто бракує сил і стабільного ресурсу для їх втілення. Через постійний режим виживання та операційне навантаження результати досліджень можуть залишитися нереалізованими, оскільки команда не має можливості зупинити рутинні процеси для стратегічного переформатування.

«У нас майже не було часу порефлексувати і мені хочеться ще багато разів туди повернутися й подумати над відповідями».

Редакція зі Сходу

Потребу в проведенні дослідження декларують 69% редакцій (42 з 61) – це на 7 відсоткових пункти більше, ніж тих, хто реально його проводив. Тобто самооцінка попиту випереджає реальну практику: редакції бачать цінність системного аналізу аудиторії, але не завжди знаходять для нього ресурс. Серед знань, яких редакції відверто потребують для роботи з аудиторією, у відкритих відповідях найчастіше згадують поведінковий аналіз, прогнозування, сегментацію аудиторії і методології фокус-груп.

Потреби аудиторії

Попри відсутність глибоких професійних соціологічних досліджень, медіаменеджери/-ки сформували власне уявлення про потреби аудиторії на основі щоденних спостережень та базових метрик. Ключовим опитані вважають виразний прояв емоційної втоми читачів від війни та військового контенту, який раніше був головним драйвером переглядів. Натомість зараз аудиторія дедалі більше потребує матеріалів, що дозволяють відволіктися, надихнутися або знайти психологічну опору через позитивні історії про «звичайних» успішних людей, які не обов’язково є військовими чи волонтерами.

Попри втому від важких тем, люди зберігають високий запит на справедливість та підзвітність влади. Читачів та читачок і надалі гостро цікавлять корупційні схеми, статки місцевих посадовців та витрачання бюджетних коштів, особливо тих, що спрямовані на відбудову. У кризові ж моменти, як-от блекаути чи масовані обстріли, потреби аудиторії миттєво зміщуються у бік виживання та безпеки. У такі періоди медіа стають критично важливим сервісним інструментом, від якого чекають суто практичної інформації: де знайти воду, як працює транспорт, де підзарядити телефони та які актуальні графіки відключення світла.

Фундаментальною вимогою до сучасного локального медіа залишається максимальна оперативність. В умовах війни мовчання редакції під час обстрілів чи надзвичайних ситуацій прирівнюється читачамидо втрати довіри. Люди очікують миттєвої реакції, особливо в соціальних мережах. Окрім швидкості, зростає роль візуальної привабливості контенту: споживачі віддають перевагу якісним відео та фотографіям.

Технічний складник дистрибуції

Технічний аудит сайту у 2025 році зробили 43% редакцій (26 з 61). Серед результатів аудитів найчастіше згадують: оптимізація швидкості завантаження сторінок, виправлення SEO-помилок, зміна структури сайту, перехід на новий хостинг або CMS. Окремий блок – безпекові заходи: захист від ddos-атак, посилений захист адмінпанелі, антифрод і моніторинг аномального трафіку. 57% редакцій (35 з 61) технічний аудит у 2025 не робили – переважно через брак коштів і часу або відсутність профільного спеціаліста в команді.

Самооцінка SEO-знань команди залишається помірною: за 10-бальною шкалою медіана становить 6 балів, що відповідає рівню «розуміємо базу, але потребуємо профільного спеціаліста».

З сайтом найчастіше працює зовнішній спеціаліст/-ка чи фрилансер/-ка (49%, 30 редакцій). У 16% редакцій (10 з 61) є штатний програміст/-ка або адміністратор/-ка, у 15% (9) сайтом ніхто системно не займається, у 7% (4) – директор/-ка або СЕО.

Плани розвитку в системі дистрибуції та навчання

У 2026 редакції планують збільшувати унікальний контент (61%, 37 з 61 опитаних редакцій), розвивати платформи дистрибуції (57%, 35 редакцій), працювати над подачею матеріалів і заголовків (49%, 30 редакцій) та вдало перепаковувати контент із сайту в соцмережі (41%, 25) для збільшення аудиторії. Помітно слабше представлені «покращити SEO» (31%, 19 редакцій), «запустити проєкти взаємодії з аудиторією» (15%, 9 редакцій), «покращити UI/UX сайту» (11%, 7 редакцій).

Фото: INFORM.ZP.UA

Серед того, що редакції хотіли би змінити в системі дистрибуції, проте відчувають брак ресурсів: збільшення обсягу унікального контенту (57%, 35), підвищення кваліфікації наявних спеціалістів/-ок (46%, 28), долучення спеціалістів/-ок під кожну платформу (43%, 26), колаборації з іншими медіа (39%, 24), долучення спеціалістів/-ок під групу платформ (34%, 21), колаборації з іншими типами організацій (34%, 21) та вихід на нові платформи дистрибуції й збільшення коштів на платну рекламу (по 23%, 14).

«Долучити до команди відповідних спеціалістів під кожну платформу дистрибуції; підвищити кваліфікацію наявних; збільшити кількість унікального контенту – це наш трикутник на наступний рік».

Редакція з Півночі

Загалом портрет цьогорічного запиту виглядає так: «більше унікального контенту + більше профільних спеціалістів/-ок + більше партнерств» – і помітно менше акценту на платну рекламу як інструмент розвитку дистрибуції.

Коли йдеться про навчання, редакції найчастіше говорять про потребу в практичних навичках SEO (від англ. Search engine optimization — оптимізація для пошукових систем), роботі з аналітикою, управлінні сторінками соцмереж і формати подачі матеріалів для молодшої аудиторії.

Погляд у майбутнє

Попри виснажливий досвід 2025 року, керівники та керівниці медіа продовжують будувати плани на горизонті від одного до п’яти років. Хоча в декого спостерігається втома від ручного управління та страх перед непередбачуваністю війни, загальний настрій спрямований на збереження суб’єктності та професійної місії за будь-яких умов.

Цілі, які ставлять перед собою медіа, на основі глибинних інтерв’ю, можна розділити на кілька стратегічних категорій. Перша з них стосується фінансової стійкості та диверсифікації доходів. Редакції прагнуть вийти із залежності від донорської підтримки і перейти до збалансованої моделі, де власні надходження (реклама та спільнота) закриватимуть принаймні половину або навіть дві третини бюджету. Менеджери/-ки мріють про стабільність, яка дозволила би відмовитися від десятків дрібних короткострокових проєктів на користь тривалого партнерства. Це дасть змогу сфокусуватися на стратегічному розвитку, а не лише на щомісячному звітуванні.

Друга категорія цілей пов’язана з ринковим лідерством та масштабністю. Багато редакцій ставлять собі амбітну мету стати «медіа №1» у своєму макрорегіоні або навіть розбудувати національну мережу. Вони планують значне зростання аудиторних показників, прагнучи увійти в топ-10 медіа за трафіком у своїх містах та стати ключовими інфохабами, які надають прозору та верифіковану інформацію масовому читачу.

Третім важливим напрямом є інституційна місія та імпакт. Майбутнє редакцій бачиться в амплуа «вотчдогів» (від англ. watchdog, яким позначають функцію медіа як суспільного наглядача - ред.), що не лише контролюють місцеву владу, а й стають активними учасниками та учасницями процесу відновлення регіонів. Для медіа, які працюють з окупованими територіями, ключовою метою залишається повернення додому та відновлення повноцінного мовлення після деокупації, а також збереження інформаційного зв’язку з людьми на ТОТ.

Олександр Андрющенко, фотокореспондент “Вгору” знімає колишнього мера Херсона Володимира Миколаєнка після його повернення з російського полону. На фоні зруйнована російськими КАБами будівля ХОДА. Херсон, площа Свободи, листопад 2025 року.

Фото: Ліза Жарких

Нарешті, значна частина планів присвячена внутрішній трансформації та людяності. Керівники та керівниці прагнуть побудувати системи, де панує менше мікроменеджменту, а команди відчувають захищеність та отримують гідну оплату праці, відповідну їхньому досвіду та навантаженню. Редакції хочуть рухатися від інтуїтивного управління до професійних бізнес-процесів, зберігаючи при цьому людей, об’єднаних спільними цінностями та місією.

Отже, попри всі безпекові та економічні виклики, українські локальні редакції прагнуть не просто вижити, а трансформуватися у впливові, фінансово стабільні та технологічно прогресивні інституції, які є фундаментом демократії у своїх громадах та візіонерами розвитку регіонів.

Методологія

Це дослідження стало дев’ятою хвилею щорічного моніторингового дослідження, проведеного дослідницьким відділом MDF із 2018 року. Основа інструментарію зберігається з року в рік, щоб уможливити відстеження динаміки стану українських регіональних медіа. Водночас методологія дослідження постійно вдосконалюється й адаптується до контексту, у якому працює медіаринок.

Вибірка дослідження сформована за цільовим принципом, який відповідає особливостям нішевих досліджень [10]. До вибірки напіврандомізованим чином було включено незалежні регіональні медіа. Дослідницький відділ MDF визначає незалежність редакцій через перевірку бенефіціарів і дотичних до медіа осіб щодо політичних та бізнес-інтересів, оцінювання суми й характеру тендерів і державних закупівель, з якими працює організація, а також дотримання медіаорганізаціями професійних стандартів. У такому визначені незалежності медіа ми також спираємося на методологію й дані дослідження «Новинних пустель» [11].

Як і в попередніх хвилях, під час розробки методології застосована тріангуляція методів — огляд питання з кількох різних перспектив, що дає змогу комплексніше дослідити ситуацію [10]. Ми використали три дослідницькі методи, поєднавши кількісний і якісний підходи: опитування та глибинні інтерв’ю представників незалежних регіональних медіа, а також експертні інтерв’ю.

Опитування — 61 медіа

Кількісний аналіз охоплює 61 регіональне медіа з усіх макрорегіонів країни. Найбільше представлений Центр (18 редакцій), за ним – Схід (15), Захід (10), Південь (10) і Північ (8). При цьому пріоритетним регіоном інформаційного покриття для 17 редакцій є Схід, для 13 – Південь; по 7 редакцій орієнтуються на Захід, Центр та Північ окремо, ще 4 позиціонують себе як всеукраїнські і 6 мають мультирегіональний фокус (комбінації двох-трьох макрорегіонів). Така асиметрія між фізичним розташуванням редакції та її змістовим фокусом особливо помітна в східному напрямі: до 17 редакцій, які пріоритизують Схід, додаються медіа, які працюють звідти, але охоплюють і прифронтові, і деокуповані території, і тимчасово окуповані території (ТОТ). Це робить східний інформаційний простір найбільш конкурентним і водночас найбільш вразливим у вибірці.

За формою власності переважають громадські організації – 33 редакції (54%); приватний сектор представлений товариствами з обмеженою відповідальністю (ТОВ) (10), приватними підприємствами (ПП) (3) та фізичними особами-підприємцями (ФОП) (2). Ще 14 редакцій мають комбіновану структуру (наприклад, ГО+ФОП або ГО+ТОВ), що відображає поширену практику розділення статутної діяльності (висвітлення суспільно важливих тем, грантова робота) і комерційних активностей (реклама, контент на замовлення). Усі 61 медіа працюють у форматі онлайн; 8 поєднують онлайн-присутність із друкованим виданням, 4 – з радіо, одне – з телеканалом.

За віковою структурою редакції доволі рівномірно розподілені: 21 з них засновано у 2001-2013 роках, 18 – у 2014-2019 (між Революцією Гідності й початком пандемії), 10 – після 24 лютого 2022 року. До цього додаються 5 редакцій із досвідом понад 25 років (засновані 1991-2000) та 3 – з історією до часів незалежності.

Глибинні інтерв’ю — 10 інтерв’ю

За допомогою глибинних інтерв’ю дослідники детальніше виявляли прогалини й віднаходили контекст даних, зібраних через опитування. Вибірка для якісної частини дослідження зберегла формування за цільовим принципом: по дві редакції з кожного макрорегіону, щоби глибше дослідити особливості роботи медіа в різних частинах України.

Інтерв’ю тривали 40–80 хвилин Дослідники/-ці послуговувалися напівструктурованими гайдами, що дало змогу і порівняти досвіди різних редакцій, і з’ясувати особливості кожного окремого медіа.

Експертні інтерв’ю — 6 інтерв’ю

Ми незмінно послуговуємося напівструктурованими експертними інтерв’ю як одним із підходів у проведенні якісних досліджень і перехресного затверджування (крос-валідації) зібраних даних [6; 7]. Їх особливість полягає в тому, щоби систематизувати унікальну експертизу фахівців у відповідній галузі через інтерв’ювання.

Ми звернулися до ключових експертів Media Development Foundation із фінансів, менеджменту, контенту та дистрибуції. Проведені інтерв’ю базувалися на обговоренні та інтерпретації висновків, отриманих на основі кількісних та якісних даних, що були зібрані через анкетування та глибинні інтерв’ю. Частина висновків й аналітики від експертів увійшли до цього звіту.

Обмеження дослідження

Це дослідження не вважається репрезентативним щодо всіх незалежних локальних редакцій. Реєстр (перелік) суб’єктів у сфері медіа не містить усіх наявних в Україні медіа [3]. Це значно ускладнює визначення генеральної сукупності й формування репрезентативної вибіркової сукупності. Через це ми не можемо вирахувати похибку дослідження та вказати довірчий інтервал.

Для того, щоби спростити процес заповнення анкети для респондентів та систематизувати дані надалі, до більшості питань ми навели перелік відповідей, сформований на основі аналізу даних досліджень попередніх років. У таких питаннях ми здебільшого передбачали опцію додати власну відповідь. Для частини запитань було використано формат множинного вибору. Це дало змогу порівнювати відповіді між редакціями та врахувати, що багато процесів і викликів мають не одну, а кілька причин одночасно.

Використані джерела

1. Буць, О., Пугач, М., & Срібний, М. (2024). Недофінансування медіа Заходу та Центру України посилює тенденцію утворення новинних пустель. Media Development Foundation. https://www.mediadevelopmentfoundation.org/research/nedofinansuvannya-media-zahodu-ta-czentru-ukrayiny-posylyuye-tendencziyu-utvorennya-novynnyh-pustel/

2. Всеукраїнська рекламна коаліція. (2025). Об'єм рекламно-комунікаційного ринку України 2025 і прогноз об'ємів ринку 2026. https://vrk.org.ua/news-events/2025/volume-ad-2025-forecast-2026/

3. Національна рада України з питань телебачення і радіомовлення. (2024). Реєстр суб’єктів у сфері медіа. https://webportal.nrada.gov.ua/derzhavnyj-reyestr-sub-yektiv-informatsijnoyi-diyalnosti-u-sferi-telebachennya-i-radiomovlennya/

4. Національний банк України. (2026, 12 січня). Коментар Національного банку щодо рівня інфляції у 2025 році. https://bank.gov.ua/ua/news/all/komentar-natsionalnogo-banku-schodo-rivnya-inflyatsiyi-u-2025-rotsi

5. Романчук, Я. (2025). Економічні підсумки України 2025. Міжнародний Інститут Свободи (ILI). https://www.ilibertyinstitute.org/articles/ekonomichni-pidsumki-ukrayini-2025

6. Bogner, A., Littig, B., & Menz, W. (2009). Interviewing experts. Palgrave Macmillan. https://www.researchgate.net/publication/284419200_Interviewing_Experts

7. Döringer, S. (2020). The problem-centred expert interview: Combining qualitative interviewing approaches for investigating implicit expert knowledge. International Journal of Social Research Methodology. https://doi.org/10.1080/13645579.2020.1766777

8. Harmash, O. (2025, January 30). Ukraine aid groups cut services, scramble for cash after US funding shock. Reuters. https://www.reuters.com/world/europe/ukraine-aid-groups-cut-services-scramble-cash-after-us-funding-shock-2025-01-30/

9. Harmash, O., & Polityuk, P. (2026, February 23). Power drought tips Ukraine's economy into worst crisis since war's first year. Reuters. https://www.reuters.com/world/europe/power-drought-tips-ukraines-economy-into-worst-crisis-since-wars-first-year-2026-02-23/

10. Lawrence Neuman, W. (2014). Social research methods: Qualitative and quantitative approaches (7th ed.). Pearson Education Limited. https://letrunghieutvu.yolasite.com/resources/w-lawrence-neuman-social-research-methods_-qualitative-and-quantitative-approaches-pearson-education-limited-2013.pdf

11. Media Development Foundation. (2023). Новинні пустелі в Україні 2.0. https://research.mediadevelopmentfoundation.org/novinni-pusteli-v-ukrayini-2-0.html

12. Media Development Foundation. (2025). Інформаційна втома як вікно можливостей: шанс для регіональних медіа в умовах війни та після неї. https://news-fatigue-research.mediadevelopmentfoundation.org/

13. Media Development Foundation. (2025). Стан українських регіональних медіа 2025 року. https://research.mediadevelopmentfoundation.org/index.html

14. Ruth, C. (2025, March 5). USAID’s history shows decades of good work on behalf of America’s global interests — although not all its projects succeeded. The Conversation. https://theconversation.com/usaids-history-shows-decades-of-good-work-on-behalf-of-americas-global-interests-although-not-all-its-projects-succeeded-249337

Читайте більше про MDF та наші дослідження за посиланням ПЕРЕГЛЯНУТИ

КОМАНДА

Тетяна Гордієнко

Старша дослідниця в MDF Research Lab, PhD з медіа та комунікацій (Могилянська школа журналістики, НаУКМА)

Оксана Буць

Соціологиня, випускниця бакалаврської програми Соціології УКУ та магістерської програми Соціології НаУКМА

Валерія Шемшученко

Запрошена дослідниця у MDF Research Lab, випускниця магістерської програми з публічної політики і врядування Київської школи економіки.

Софія Євган

Операційна менеджерка програм в MDF, випускниця магістерської програми з права в НТУ, студентка на магістерській програмі Публічне управління та адміністрування в КНУ ім. Тараса Шевченка

Ксенія Філяк

Проєктна менеджерка в MDF, випускниця магістерської програми з Державного управління і адміністрування в ЧНУ ім. Юрія Федьковича

Олена Мигашко

Програмна менеджерка MDF та Kyiv Media School, випускниця магістратури з медіаменеджменту Університету Глазго

Експерти дослідження

Андрій Боборикін

Виконавчий директор «Українськоїʼ правди», фахівець з цифрового маркетингу, розвитку медіапродуктів та медіаспільнот, побудови моделей фінансування для медіа

Андрій Діхтяренко

Головний редактор і власник «Реальної газети», провідний ведучий телевізійних проектів Суспільного, ключовий експерт з медіаконтенту в Media Development Foundation

Ольга Труфанова

Керівниця проєктного відділу MDF. Випускниця бакалаврської програми менеджменту Міжнародного християнського університету (Київ) та MBA-програми з менеджменту IE Business School

Юлія Саліженко

CEO онлайн медіа та агенції Platfor.ma, кураторка курсу Media Growth в Kyiv Media School

Дмитро Вербицький

Комерційний директор «Української правди»

Денис Зеленов

Диджитал-директор «24 Каналу»

Головне фото лендингу: Суми, 13 квітня 2025 року. Того дня, на Вербну неділю, росіяни випустили дві балістичні ракети по центру міста. Того дня загинули 35 цивільних, дві історичні будівлі та конгрес центр СумДУ зазнали значних пошкоджень. У той момент команда медіа "Цукр" поверталася до офісу після фіксування наслідків ударів. Фото: Владислава Кудельник. Фото покращено з використанням Adobe Firefly.